Parte seconda – I 7 principi della Gestione della Qualità
Parte prima – Storia del TQM
Nell’articolo precedente dedicato alla storia del TQM abbiamo visto come, a partire dagli anni ’80, il mondo occidentale abbia introdotto il Toyota Production System o Lean che sia e successivamente anche il Six Sigma. Nei primi anni 2000 molte aziende hanno iniziato a creare un nuovo modello di Operational Excellence basato sul matrimonio Lean Six Sigma mentre il “figlio minore” del TQC/TQM, il sistema di gestione per la qualità ISO 9001 superava il milione di aziende certificate nel mondo. E il TQM? Dove è finito? “Video killed the radio star” come cantava la band The Buggles, nel senso che piano piano il Lean Six Sigma e la certificazione ISO 9001 hanno fatto entrare nel dimenticatoio il mondo del TQM. Quello che in realtà è successo, secondo una ricerca che ho compiuto nel lontano 2011 è che la Lean, il Six Sigma e la norma ISO 9001 hanno (più o meno) fornito alle aziende occidentali dei percorsi e degli strumenti precisi da applicare, mentre il TQM si è trasformato in una sorta di filosofia applicativa….di quelle che alla fine non piacciono molto alle nostre aziende, italiane in testa. A noi piacciono gli schemi, i modelli e abbiamo studiato Cartesio piuttosto che lo Scintoismo o il Buddismo. Già negli anni ’90 il TQM aveva generato una marea di testi e di guru che hanno scritto sul nulla oppure hanno semplicemente reinventato la ruota. Alcuni nomi famosi della qualità degli anni ’90 e primi 2000, che ometto, hanno scritto delle cose che onestamente rileggendole mi chiedo nella pratica quotidiana cosa abbiano lasciato alle nostre aziende. Infine il TQM è diventato anche gestione ambientale, etica e Corporate Social Responsibility, concetti e sistemi di tutto rispetto ma che non appartengono di fatto al mondo TQC/TQM. Insomma il TQM alla fine è diventato la famosa “qualità totale”, ovvero tutto e nulla…e le aziende in modo concreto hanno abbracciato cose più definite.
Ma non buttiamo via il bambino con l’acqua sporca, il TQC ed il TQM hanno comunque generato i concetti di sistema di gestione, dell’assicurazione della qualità, degli standard, del miglioramento continuo e, a partire dal 1987 ad oggi, la più volte citata certificazione ISO 9001. E proprio quelli dell’International Organization for Standardization (ISO), tramite i lavori del comitato ISO/TC 176, dedicato specificamente alla gestione della qualità, continuano da decenni a tenere viva la fiamma del TQC/TQM. Teniamo in considerazione che sui tavoli ISO non partecipano soltanto dei tecnici esperti di norme ma anche rappresentanti di aziende e consulenti che tutti i giorni mettono in pratica questi concetti. L’ISO, ha messo appunto i 7 principi della gestione della qualità che a mio modesto avviso possono essere considerati oggi il lascito e le fondamenta di un efficace modello TQM, a patto che siano ben interpretati ed integrati anche con il mondo Lean e Six Sigma. Entriamo nel merito quindi dei 7 principi.
1 – Attenzione al cliente. Il TQC/TQM nasce proprio per la soddisfazione del cliente, per assicurargli e garantirgli la qualità. Ma la qualità ed i requisiti del cliente, come diceva Deming, devono essere “built-in” ovvero essere parte integrante del prodotto/servizio a a partire dalle prime fasi della progettazione. Strumenti del Design Management come il Quality Function Deployment (QFD) o la FMEA servono per catturare la “Voce del Cliente”, integrarla nei processi aziendali, analizzando gli eventuali rischi introdotti. Tutta l’azienda, in ogni caso, deve essere consapevole del come soddisfare il cliente, ognuno per la parte che gli compete. Pertanto in produzione o realizzazione servizio occorre sapere quali sono le caratteristiche critiche che se non rispettate possono portare alla difettosità di prodotto/servizio, con tutto quello che ne può conseguire anche in termini di sicurezza. Analogamente anche chi è all’amministrazione, agli acquisti, al post vendita, alle spedizioni, etc. deve avere la consapevolezza di quali siano le caratteristiche critiche per soddisfare il cliente. Fatture sbagliate, risposte dal post-vendita tardive, così come imballaggi scadenti sono alcuni semplici esempi di queste caratteristiche non conformi. Nel mondo Six Sigma tali caratteristiche sono denominate Critical To Quality (CTQ), misurate nel loro scostamento dai valori target (il livello di sigma) e tale scostamento messo in correlazione con i costi della non qualità che generano. La soddisfazione del cliente deve essere ovviamente monitorata e misurata, rapidamente gestiti gli scostamenti cercando di capire le cause alla radice e deve essere tangibile il massimo impegno del top management su questo principio.
2 – Leadership. Il TQC/TQM, così come ovviamente la Lean, il Six Sigma ed anche un più semplice sistema ISO 9001, necessitano di Leadership a vari livelli. Abbiamo già visto che il management, ed in particolare il top management, deve dare il suo pieno commitment alla soddisfazione del cliente, ma deve essere anche il motore primo del miglioramento, deve definire obiettivi ed indicatori gestendoli e riesaminandoli in maniera pressoché continua ed applicando un deployment tramite piani di azioni per raggiungere gli obiettivi. Senza tirare in ballo sistemi quali l’Hoshin Kanri, basterebbe leggersi semplicemente quello che prescrive la norma ISO 9001 nel paragrafo dedicato alla Leadership e metterlo bene in atto. Il Leader deve essere ovviamente un entusiasta del TQM e comunicare a tutti i livelli valori, dati e risultati relativi alla qualità. Mi piace chiudere il principio sulla Leadership citando un paio dei famosi 14 principi di Deming rivolti proprio al management, “eliminare la paura dei dipendenti” e “sviluppare un’ attenzione costante da parte di tutti verso il miglioramento”.
3- Coinvolgimento del personale. Banale fin che si vuole come principio ma spesso e volentieri il più bistrattato. Secondo varie ricerche è alla base, assieme alla mancanza di Leadership, di buona parte degli insuccessi di implementazione TQM, Lean Six Sigma e anche ISO 9001. Ne abbiamo più volte parlato anche in questo blog. Ricordiamoci gli insegnamenti dei circoli della qualità di Ishikawa (o Kaizen workshop che siano); forniamo strumenti semplici di problem solving a tutti tramite ad esempio un training base Six Sigma per Yellow Belt, Istituiamo momenti giornalieri di Asaichi e Gemba (o Genba) Walk, nonché Visual Management a tappeto sull’andamento di difettosità varie. Dati ed indicatori non solo per i manager!
4- Approccio per processi. Le organizzazioni funzionano per processi piuttosto che per comparti stagni e funzioni isolate. Occorre abbattere le barriere tra i vari uffici come diceva Deming. Il TQM prevede l’individuazione, ad esempio, di processi di business o primari, processi operativi e processi di supporto, la nomina di process owner che gestiscano trasversalmente i processi e l’assegnazione di indicatori di misura di tali processi collegati agli obiettivi strategici aziendali. Management by Processes invece di Management by Objectives dove gli obiettivi sono rivolti alle singole funzioni. I processi poi devono essere continuamente migliorati nelle loro performance di efficacia ed efficienza ad esempio tramite strumenti di mappatura quali il Makigami.
5- Miglioramento continuo. Qui sappiamo tutto giusto? Ormai qualsiasi cosa è Kaizen. Bene, ma come facciamo operativamente ad introdurre il miglioramento continuo in azienda? In realtà non esiste uno strumento da applicare con passi precisi come le 5S o l’Hoshin Kanri. Il miglioramento continuo è il risultato del funzionamento efficace di alcuni principi visti primi. Sicuramente la Leadership ed il coinvolgimento del personale. Dopo di ché ci vuole tanta conoscenza diffusa sugli strumenti del problem solving, semplici ed avanzati quali quelli del Six Sigma, grande lavoro di squadra e misurabilità dei risultati,.. perchè come diceva il fisico Kelvin “se non lo puoi misurare, non lo puoi migliorare”
6- Decisioni basate sui fatti. “In Dio crediamo, ma tutti gli altri ci portino dei dati” diceva giustamente Deming. Pertanto, torniamo ancora sugli indicatori di processo vari che ci danno la misurabilità delle performance ottenute. I dati raccolti dai processi devono essere fruibili a tutti il più velocemente possibile; prendere decisioni su dati del mese precedente è un qualcosa che sicuramente non ci possiamo più permettere. Visual management e real time sono le parole d’ordine e ben venga l’approccio automatico portato dalle smart technologies dell’Industry 4.0. Il personale a tutti i livelli deve poi essere formato, consapevole ed avere l’empowerment per poter prendere decisioni nel loro ambito. La possibilità di fermare la linea quando escono prodotti non conformi è un qualcosa difficile da implementare ancora oggi, ma fondamentale se si vuole traghettare l’azienda verso il TQM.
7- Gestione dei rapporti. L’azienda ovviamente gestisce relazioni con vari stakeholders, in particolare fornitori. La qualità del prodotto e del servizio è spesso in mano ai fornitori e pertanto gli stessi principi di cui sopra devono essere applicati almeno sui fornitori strategici. Il fornitore in ottica TQM è un partner che svolge codesign con noi, che investe con noi e che ha implementato il TQM, la Lean ed il Six Sigma come noi. Chiaramente per sviluppare tale tipo di fornitore non dobbiamo di sicuro scegliere sempre e solo il fornitore che costa meno. L’azienda deve inoltre capire il contesto in cui opera ed identificare altri stakeholders con i quali migliorare le relazioni. Un’azienda TQM è un’azienda, ad esempio, che crea il massimo della fiducia nella comunità, sviluppa il territorio ed offre opportunità di assunzione e crescita professionale.
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