Le 5S sono lo strumento base da cui partire nell’applicazione della Lean Manufacturing. La loro origine si perde nella notte dei tempi Giapponese e c’è chi sostiene che appartengano alla filosofia culturale del Giappone in quanto applicate ovunque, dalle fabbriche alle scuole e perfino nelle abitazioni. Basta leggere il libro di Marie Kondo “il magico potere del riordino” per capire tale valenza. Ed effettivamente la cultura Scintoista – Buddista Giapponese ritiene che l’ordine e la pulizia siano una questione prima di tutto etica e di morale pubblica.
A parte queste considerazioni filosofiche, le 5S trovano la loro prima applicazione durante il secondo conflitto bellico nell’industria Giapponese come strumento per aumentare produttività ed effcienza. Quando il Toyota Production System di Taiichi Ohno prende piede, così come il Total Quality Control, di fatto le 5S sono date per scontate, già acquisite poiché, come vedremo, alla base di tutti i restanti strumenti e principi.
Ma quali sono i reali benefici ottenibili e, più che altro, come applicarle per fare un vero salto di qualità, produttività, efficienza e riduzione incidenti, piuttosto che il semplice show di mettere qualche strumento in ordine e delle pianticelle in fabbrica?
Innanzitutto, un consulente Lean qualsiasi partirà con la prima S, separando nelle postazioni di lavoro, macchine, uffici, etc. le cose inutili, da quelle che servono nel quotidiano per lavorare e spostando altrove (esempio in un armadietto o magazzino) quello che può servire in comune. Con la seconda S, di fatto, si implementa il grosso dello strumento in quanto si inizia a dare veramente un ordine alle cose (ogni cosa al suo posto ed un posto per ogni cosa). L’immagine sotto a sinistra, tratta da uno delle centinaia di Workshop 5S svolti da Chiarini & Associati, mostra la tipica applicazione della seconda S relativamente a strumenti in una postazione di lavoro. Questa tipologia di sistemazione è anche propedeutica all’applicazione dei cambi rapidi tramite SMED (al momento del set-up non devo perdere tempo nel cercare attrezzi e parti varie della macchina), nonché del TPM per la manutenzione.
Ma vediamo, sempre nell’ambito della seconda S come dare più valore aggiunto all’intervento delle 5S. Mai sentito parlare di ergonomia? La sistemazione degli strumenti di lavoro e dei prodotti nella postazione di lavoro deve avvenire evitando agli operatori il minor numero di sollecitazioni fisiche quali piegamenti in basso, torsioni del busto, movimenti di carichi, etc. Così come mostra la foto sopra a destra, trovo a portata di mano un piccolo paranco ad altezza braccio-gomito. In questo modo si può studiare l’ergonomia della cella, macchina, scrivania, etc. creando per gli operatori quella che è chiamata in gergo una golden zone, una zona “dorata” dove l’operatore compie le sue operazioni nel massimo comfort…aumento così anche la produttività. La golden zone diventa basilare per progettare una cella ad U con inserimento dei supermarket, bilanciare una linea o aumentare la produttività negli uffici.
Ma scateniamo al massimo le potenzialità di questo strumento e parliamo di flussi logistici (material flow). Dpo aver ordinato al meglio le postazioni di lavoro applichiamo le prime due S al flusso dei materiali nella fabbrica e attorno alle postazioni. Cominciamo pertanto a rispondere a queste domande:
– qual’è il miglior percorso per i prodotti (introduzione di un percorso fisso)?
– dove mettiamo i materiali (introduzione di aree precise)?
– come identifichiamo facilmente (in maniera visiva) i prodotti?
– quanti prodotti possiamo mettere in ogni area creata?
– quali metodologie possiamo applicare per non sbagliare nelle quantità, tipo, modi di prelevare e sistemare?
In Giapponese equivale a rispettare 5 regole logistiche (TEI-JI, TEI-ICHI, TEIHYOUJI, TEI-RYOU, TEI-SHOKU) spesso citate come 5T.
La foto sopra rende bene il concetto di cosa significhi progettare gli spazi per i flussi di materiali tramite 5T. Tecnologie in ottica Industry 4.0 quali RFID, bar code, smart sensors, etc. aiutano ulteriormente in questo ambito. Questo tipo di intervento è fondamentale per cominciare a “mettere in tiro” processi diversi, lavorare con quantità di WIP standard (SWIP, Standard WIP) ed introdurre il Kanban allineandosi al takt-time (ritmo degli ordini).
In questo modo abbiamo quindi migliorato la produttività, efficienza, ergonomia, qualità e salute/sicurezza delle nostre postazioni di lavoro e dell’intera fabbrica, nonchè gettato le basi per introdurre:
– material flow
– kanban e supermarket
– set-up rapidi
– TPM
In questa seconda fase possiamo inoltre pensare all’inserimento di Visual Control legato agli indicatori day-by-day delle postazioni. Cartelloni, bacheche o monitor bene visibili e continuamente aggiornati (non una volta al mese!) che facciano capire quanti pezzi stiamo producendo rispetto ai programmati, quanti scarti, eventuali incidenti, fermi, etc. Suggeriamo la lettura di questo specificico post.
Passando ora alla terza S, oltre ad una significativa pulizia delle postazioni e di tutti gli ambiti dell’azienda, meglio pensare anche al ripristino delle condizioni iniziali. Questo significa far sì che tutte le macchine siano perfettamente pulite, riverniciate. In questo modo cominciamo a capire bene quali possono essere perdite, piccole rotture, parti da sostituire, etc. Ciò è alla base della manutenzione autonoma da parte degli operatori sempre nell’amnito del TPM. Inutile poi sottolineare come parti del capannone e dei processi debbano tornare pulite e più luminose di prima . “Spick and Span” come dicono gli inglesi e tante belle lampade a led bianche!
A questo punto abbiamo quasi finito, salvo che la quarta S prevede l’introduzione di standard work, ovvero istruzioni per gli operatori di tipo visivo (vietati documenti lunghi di sole parole !) dove si spiegano tutte le nuove regole della gestione 5S. Nella quinta S, infine, dobbiamo essere così bravi nel sostenere il sistema e far si che le 5S non si debbano applicare ad ondate dipendentemente da scuse quali “siamo nel boom delle vendite”, “se ne è andato chi se ne occupava”, “siamo concentrati su altre cose”….decisamente meglio in questi casi pensare alla cura delle pianticelle inserite in fabbrica, magari otteniamo qualche successo meno lean ma più green! Inutile dire che come tutti gli strumenti e principi Lean, fa la differenza che ci sia un commitment della direzione, un forte coinvolgimento di tutti gli operatori e training per accrescere la consapevolezza.
Per ulteriori informazioni sulle 5S: https://www.leanmanufacturing.it/strumenti/5s.html
