Gli errori da evitare nell’ applicazione della Lean (e non solo)

Molti dei nostri clienti e non ci chiedono spesso quali siano i principali errori da evitare durante le fasi di applicazione della Lean Manufacturing. Gli errori possono essere molteplici, li abbiamo raccolti in base alle nostre esperienze dirette di consulenti Lean ormai da 30 anni e basandoci anche sui risultati di una ricerca condotta negli stati uniti dalla società McKinsey. Questi errori possono essere generalizzati a tutti i progetti di cambiamento significativo in azienda, dall’implementazione di un nuovo ERP, l’introduzione dell’Industry 4.0 o del Six Sigma, fino ad una “semplice” certificazione di qualità-ambiente-sicurezza.

Innanzitutto, dobbiamo secondo me chiarirci bene su cosa significhi implementare la Lean. Non abbiamo di fatto una linea guida precisa, uno standard o altro che ci dia un percorso. Esistono vari strumenti ben noti (VSM, 5S, Kanban, SMED, TPM, etc.) che devono essere organizzati in un percorso che deve essere fatto su misura per l’azienda. Quindi primo errore da evitare:

  • non sposare modelli calati dall’alto basati su esperienze altrui

Si sa bene come la fantasia di noi consulenti non abbia limiti nel reinventare la ruota, così capita a volte di vedere modelli perfetti per il settore automobilistico applicati in aziende che realizzano impianti su commessa o produzione in continuo, o peggio ancora modelli vuoti ormai tutti classificati di Lean Transformation. Come Womack and Jones nel libro “Lean Thinking” insegnano basterebbe seguire i 5 principi:

  • capire cos’è valore per il cliente
  • mappare tramite la VSM
  • mettere a tiro i processi dalla progettazione alle consegne
  • cercare di lavorare in PULL (tirati dagli ordini)
  • cercare la perfezione (Kaizen, migliorare continuamente)

Potete anche guardare questo nostro articolo su come implementare la Lean. Ma vediamo invece altri errori da evitare dal punto di vista organizzativo riassunti seguendo le principali fasi di applicazione di un progetto Lean che secondo noi sono:

  • start-up del progetto (mappature iniziali ed impostazione organizzativa)
  • prima implementazione (implementazione Lean durante i primi 6-12 mesi)
  • scaling (lancio in tutta l’azienda ed innesco del miglioramento continuo)
Fasi principali di un progetto Lean (fonte Chiarini & Associati)

Nella fase di start-up secondo le nostre esperienze gli errori da evitare sono:

  • Assenza di uno sponsor di alto livello (con tanto di  commitment  avvertibile)
  • Analisi iniziali (es. VSM, Makigami, Spaghetti Chart, etc.) troppo lunghe, ciò può portare a:
    • Rallentamento del progetto complessivo
    • Perdita di vista delle priorità nella rimozione degli sprechi
    • Demotivazione del personale
  • Assenza di comunicazione avvio progetto

Per quanto riguarda le analisi inziali troppo lunghe mi fa sorridere di aver visto proposte da decine e decine di giornate dedicate alla sola mappatura VSM in ambienti magari nemmeno così complessi. Ma scusate, qual è il vero progetto? Introdurre la Lean oppure la VSM? Vi rimando, allo scopo, ad un nostro webinar youtube sulla VSM.

Nella fase invece di prima implementazione, che tipicamente dura dai 6 ai 12 mesi a seconda della tipologia di azienda e processi, gli errori da evitare sono:

  • Sponsorship – Leadership svanita
  • Responsabili aziendali non investiti della responsabilità sui risultati
  • Assenza di training di allineamento ed operativo
  • Agenda lavori non ben strutturata, ad esempio:
    • Tempi, chi fa che cosa, condivisione dell’agenda, etc.
  • Assenza di KPIs e di Visual Management per gli operativi
  • Consulenti che si sostituiscono al management e/o agli operativi, con situazioni negative quali:
    • Consulenti che risolvono tutti i problemi al posto del personale
    • “Facciamo Lean solo quando c’è il consulente”
  • Team di lavoro non idoneo
  • Mancanza di comunicazione dei primi eventi di successo
  • Primi eventi Kaizen troppo difficili con alto impegno di risorse e tempo
  • Team disperso su troppi eventi Kaizen
  • Turnover del personale (specialmente dello sponsor e dei team leader)

Riguardo all’errore di avere consulenti che si sostituiscono al personale aziendale. Incredibile, a volte, vedere in aziende piccole-medie progetti da 100-200 giorni uomo di consulenza/anno. Ma cosa fai fare al consulente in tutte quelle giornate? Tira le righe delle 5S per terra al posto degli operatori? Ti monta lui le scaffalature dei prodotti? Il grosso errore che si commette, chiaramente, è quello di non acquisire autonomia alcuna in azienda. Il consulente un bel giorno se ne va e tutto torna come prima…ma che strano!

Infine abbiamo la fase di scaling dove, dopo una prima esperienza di applicazione, l’azienda implementa a 360° la Lean anche negli uffici, riducendo gli sprechi in tutti i settori ed innescando il vero Kaizen. Altri errori sono in agguato, quali:

  • Sponsorship – Leadership affievolita
  • Lancio in grande scala senza un piano ed un programma precisi
  • Mancanza di precisi KPIs di misura del successo sia operativo sia economico – finanziario

La misurabilità dei risultati dei progetti Lean è cosa molto importante in tutte le fasi del progetto e presuppone indicatori anche natura economica finanziaria per il management ed indicatori ben visibili in fabbrica e negli uffici a tutti gli operatori (Visual Management). A tal scopo Vi rimando a questo nostro articolo specifico.

Se volete confrontarVi senza alcun impegno con l’approccio alla Lean Chiarini & Associati potete richiedere un nostro contatto tramite questo form.


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