Lean e Supply Chain è il desiderata di molte aziende. Infatti, nei progetti Lean abbiamo quasi sempre a che fare con sprechi ed opportunità di miglioramento che non dipendono da noi ma dai nostri fornitori. Secondo dati recenti, la catena di fornitura può contribuire mediamente ad una riduzione del 60% dei costi in termini di:
- Magazzini (scorte e sovrapproduzione)
- Difettosità
- Trasporti
- Ritardi di consegna.
Spesso i costi legati alla Supply Chain inficiano pesantemente anche la parte office in termini di costi di negoziazione, invio ordini, scouting, selezione, qualificazione etc. Abbiamo già visto visto, ad esempio, in un precedente articolo, la complessità di una cosiddetta “due diligence” svolta su fornitori critici. La gestione della Supply Chain si è ulteriormente aggravata nel post pandemia e con il conflitto Russo – Ucraino mettendo pure in discussione gli interventi Lean volti alla Supply Chain quali la gestione Kanban. Sempre in un precedente articolo abbiamo discusso di come la Lean si sia trasformata, di conseguenza, in Lean Agility.
Implementare la Lean nella Supply Chain non è semplice, infatti:
- Il fornitore potrebbe essere in una posizione di superiorità contrattuale
- Il fornitore potrebbe essere in condizioni organizzative e produttive da non permettersi interventi Lean nel breve periodo
- L’azienda potrebbe non disporre delle risorse per portare il fornitore verso la Lean.
Quando dobbiamo implementare la Lean con i fornitori, possiamo tenere in considerazione due variabili secondo quanto stabilito dal consulente Peter Kraljic. in un famoso articolo apparso su Harvard Business Review nel lontano 1983.
- Il rischio (o complessità) della Supply Chain. Dipende dal numero di fornitori presenti per quel componente, dal costo e complessità della logistica, dalla tecnologia, etc.
- L’ impatto sulla marginalità del prodotto finito (l’importanza in termini di valore creato dal prodotto di fornitura)
Incrociando il rischio e l’impatto sulla marginalità possiamo usare la matrice di Kraljic che trovate nella figura sopra ed opportunamente rivisitata in chiave Lean dalla nostra società di consulenza. Vediamo quindi come comportarsi in termini di Lean verso i fornitori per ogni quadrante della matrice.
Materiali non critici. Tralasciando la cancelleria, fanno parte di questa categoria prodotti reperibili un po’ ovunque a costo basso e standard. Ad esempio: viti, bulloni, carpenterie varie, etc. Le tipiche soluzioni Lean adottabili con questi fornitori sono::
- Forme semplici di Kanban nel caso di prodotti alto rotanti e con valore non bassissimo
- Consignment stock se non ci interessa il valore della scorta e preferiamo ottimizzare il valore delle transazioni
Con questa tipologia di fornitori, di solito, l’azienda non investe tempo e risorse per svilupparli verso la Lean fornendogli assistenza e altro.
Materiali con effetto leva. Questi sono i prodotti più interessanti poiché ci permettono alta profittabilità con relativamente bassi rischi. Il fornitore tipicamente mi fornisce prodotti non complessi, reperibili anche da altri suoi competitors, ma dai quali ottengo buoni margini. Nel passato si tendeva a lavorare solo sul prezzo di acquisto con eventuale implementazione Kanban.
In ottica Lean, invece, suggeriamo di far crescere il fornitore verso la Lean stessa in modo da avere una riduzione dei costi totali di acquisto e creazione di ulteriore margine e valore.
Materiali strategici. Sono quei prodotti che introducono profittabilità e valore al nostro prodotto finito ma purtroppo sono in mano a poco fornitori con alto potere contrattuale. Tipici i prodotti ad alto contenuto tecnologico ed innovativo, fatti da fornitori quasi in monopolio. Con tali fornitori non è detto che si riesca a parlare di implementazione Lean. L’ obiettivo tipico è una crescita assieme, una partnership o comakership, facendo assieme innovazione di prodotto e pure di processo. Molte aziende, oggi, cercano di acquisire quote di capitale di questi fornitori e magari l’offerta di aiuto nell’introduzione della Lean diventa parte integrante della partnership offerta.
Materiali collo di bottiglia. Sono quei prodotti che impattano poco sui margini ma sono difficili da reperire per vari motivi. Ad esempio è quello che è successo con alcune materie prime nel post pandemia. In questo caso, spesso, non esiste altra via che essere «agili», il che non significa semplicemente alzare le scorte per non andare in stock-out, ma, come abbiamo visto in questo articolo, introdurre sistemi di maggior visibilità della supply chain.
Presa la decisione strategica su quali fornitori puntare affinché introducano a loro volta la Lean, il nostro supporto al fornitore può variare da situazioni dove sostanzialmente il fornitore si arrangia da solo ad altre dove dovremo agire quasi come se fosse un nostro reparto produttivo. In ogni caso la prima cosa fondamentale da accertare è la “sostenibilità” nel lungo periodo dell’implementazione Lean. Praticamente la stessa identica condizione che deve essere presente nella nostra azienda. Come C&A, nell’ambito dello sviluppo del fornitore verso la Lean, di solito assistiamo i nostri clienti in un percorso a 6 fasi come sotto.
- Analisi approfondita per capire se il fornitore ha le potenzialità per una Lean transformation (la famosa sostenibilità)
- Individuazione dei progetti Lean win-win (benefici sia per la nostra azienda sia per il fornitore)
- Progettazione del TO-BE e lancio azioni Kaizen (e non solo, spesso occorrono implementazioni di digitalizzazione/automazione ed altro)
- Supporto al fornitore nell’implementazione azioni (con diversi gradi a seconda della situazione)
- Monitoraggio andamento tramite indicatori concordati
- Azioni di miglioramento sugli indicatori/target
Potete approfondire i temi Lean e Supply Chain anche tramite il video YouTube di cui sotto.
Per confrontarvi con i nostri consulenti al fine di capire come coinvolgere i fornitori nei vostri progetti Lean potete fare richiesta tramite questo form senza alcun impegno.
