Applicando e studiando profondamente la Lean dagli anni ’90, con questo articolo vorrei mettere un po’ di chiarezza sulla storia della Lean Manufacturing e su alcuni miti da sfatare che aleggiano da tempo. Altrimenti ritengo che il rischio sia, oltre ad implementazioni dagli esiti incerti, che, così come è successo con il mondo della qualità e TQM, anche la Lean diventi tutto e niente e cali inevitabilmente l’attenzione.
Ormai dai primi anni ’90 la Lean si è affacciata alla realtà industriale italiana e molte aziende hanno cercato di implementare questo sistema magico della caccia agli sprechi. Dati alla mano, però, pare che non molti siano riusciti a fare della Lean il modo di lavorare quotidiano. In un precedente articolo, abbiamo discusso in maniera approfondita di quali siano gli errori da evitare quando si implementa la Lean. Contribuiscono in parte all’insuccesso anche messaggi e pratiche di implementazione che spesso sono semplicemente l’invenzione di qualche fantasioso consulente o accademico. Questo il motivo per cui vorrei discutere di alcuni fatti storici certi ed altri un po’ più dubbi.
Un po’ di storia della Lean e del TPS (certe)
Cerchiamo, intanto, di ripercorrere alcune tappe storiche fondamentali della storia della Lean, mettendo alcuni punti fermi sui principi e strumenti introdotti nel tempo.
- Primi 1900. Partiamo dalla genesi del Toyota Production System (TPS). Esiste una data precisa? La risposta è no, secondo Toyota, il tutto addirittura nasce nei primi anni del 1900 quando il fondatore Sakichi Toyoda inventa il Jidoka o “autonomazione“. Praticamente un telaio che si spegneva automaticamente quando arrivava alla fine del rocchetto di filo. Il principio molto importante da capire è la separazione dell’uomo dalla macchina e il fatto fondamentale del fermare la macchina (o il processo) quando si riscontrano difettosità ed anomalie varie.
- 1930 Sempre dalla mente di Sakichi Toyoda, nasce lo strumento dei 5 perché , ovvero chiedersi varie volte perché (non necessariamente 5) arrivando alla vera radice dei problemi (la root cause)
- Primi anni 50 . Nell’immediato dopo guerra in parallelo partono il Total Quality Control (TQC) e le basi del Toyota Production System. Sul primo abbiamo già discusso in profondità in questo articolo. e abbiamo visto come nasce negli Stati Uniti e poi di fatto viene esportato da Deming e Juran ad un Giappone che cercava una rivincita in campo industriale. Il TPS, invece, nasce come esigenza di Toyota dall’intuizione di Eiji Toyoda, erede Toyota e del noto Taiichi Ohno. Ohno nel suo libro dal titolo molto semplice, “Toyota Production System“, uscito nel 1978 in Giapponese, teorizza per la prima volta i 7 sprechi. Ohno, che aveva visitato in un paio di occasioni gli Stati Uniti, critica lo spreco in generale della società americana, definendolo un peccato capitale ed introduce i Muda, Muri e Mura. Da notare che nel suo libro Ohno, non definisce nel dettaglio Muda, Muri e Mura e nemmeno i 7 sprechi. Fra l’altro, in nessuna parte del libro si fa menzione al principio del Kaizen , dato in realtà per scontato, e reso noto da un successivo testo di Masaaki Imai. Il testo di Imai, del 1986, ha avuto di fatto questo pregio (e tempismo); del resto mette assieme in maniera confusa tutto quanto precedentemente divulgato dal TPS e dal TQC.
- Anni ’50. Nascono in Toyota i supermarket ed il kanban su ispirazione dei veri supermarket americani. In questi ultimi, il consumatore prende le cose nella quantità e nel mix che vuole e lo scaffale vuoto diventa un segnale affinché le merci siano rimesse a scaffale dal personale, evitando troppa scorta. Nel periodo degli anni 50-60 Toyota inizia proprio ad implementare il Kanban assieme ai supermarket di linea,
- 1955. Toyota assolda il consulente Shigeo Shingo per ridurre i tempi di set-up delle presse. Nasce lo SMED ed un testo molto interessante edito da Shingo proprio sullo strumento e tutt’ora in vendita.
- 1965. Il Toyota Production System viene ufficializzato in occasione dell’introduzione del Kanban con i fornitori. In tale ambito venne coniato il termine Just-In-Time come delivery system per le forniture.
- 1969. Seiichi Nakajima lancia il TPM in Nippon Denso, fornitore di Toyota. Non aspettatevi in questo testo di trovare chissà quali indicazioni su come implementare il TPM. Molti concetti introdotti sono comunque ancora di attualità.
- 1978 Taiichi Ohno pubblica in Giapponese la prima edizione del testo Toyota Production System. Questo invece è un must have che dovete aggiungere alla vostra libreria. Attenzione però che non contiene nulla di operativo, ma vi aprirà la mente sui concetti di spreco.
- 1979. Il Massachusetts Institute of Technology (MIT) lancia il programma di ricerca IMVP (International Motor Vehicle Program) mettendo a confronto i produttori di auto mondiali e tracciando gli scenari futuri dei sistemi produttivi auto. Il progetto dura 5 anni. Partecipano: Dan Roos, Jim Womack e Daniel Jones
- 1983. Esce la prima edizione dell’ottimo testo (uno dei miei preferiti) Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time scritto da Yasuhiro Monden con prefazione di Taiichi Ohno. Monden, che era prevalentemente un accademico, ha speso una vita nello studio del TPS e il suo testo è tutt’altro che teorico, pieno di parti operative, specialmente riguardo l’implementazione del kanban e i livellamenti produttivi.
- 1988. Per la prima volta appare in un articolo di John Krafcik , giovane ricercatore del MIT, il termine Lean Production. L’articolo, pubblicato nella prestigiosa rivista del’MIT, Sloan Management Review descrive la possibilità di implementare il Toyota Production System anche negli stabilimenti americani e traccia la differenza fra il Fordismo ed il sistema Toyota. Leggetelo perché molto interessante anche se datato. Fra parentesi, Krafcik è stato fino al 2021 CEO di Waymo.
- 1990. Esce il testo The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production di Womack, Jones e Roos che pubblicano i risultati dei cinque anni di ricerca IMVP. Ad oggi il libro più venduto nel campo delle Operations. il termine Lean diventa in Europa e in America sinonimo di TPS, anche se non è proprio così (continuate a leggere).
- 1996. Esce il libro Lean Thinking di Womack e Jones, che rimane sicuramente uno dei migliori sul tema e che non deve mancare nella vostra libreria. Molto adatto per le aziende nostrane, introduce 5 principi e 5 passi importanti per l’implementazione Lean. In questo testo viene data molta enfasi al concetto di valore per il cliente e al fatto di utilizzare la VSM fra i passi iniziali.
A questo punto, onestamente, non si intravedono altre rilevanti tappe evolutive nella storia della Lean o del TPS e molti manager, consulenti ed accademici hanno contribuito a sviluppare e personalizzare principi e strumenti ormai consolidati, a volte travisando lo spirito originario Toyota. Con le prime applicazioni di successo, specialmente negli USA, si capì che gli strumenti e principi TPS erano applicabili al di fuori del Giappone ma, attenzione, è ormai consolidato che non esiste un modello Lean o TPS adattabile a tutte le organizzazioni e ognuno deve crearsi la “propria Lean”. Ritengo abbastanza assurdo che un’azienda possa implementare la Lean nello stesso identico modo di un’altra o,, assurdo degli assurdi, utilizzando un modello creato per un settore diverso. Senza fare nomi e cognomi, è noto a molti come un’azienda del settore ceramico abbia provato ad usare un modello del settore auto. I risultati non mi pare siano stati così eccellenti. Degli errori da evitare nell’implementazione Lean ne abbiamo parlato diffusamente in questo articolo.
E ora sfatiamo alcuni miti
Poiché siamo adulti, ci piace poco credere nelle favole e, soprattutto, farcele raccontare in azienda dai troppi guru della storia Lean che ci sono in circolazione.
- Il primo, fondamentale, lo abbiamo citato sopra: non esiste un modello preciso di Lean o TPS da implementare. Esistono principi guida, quali i 5 ideati da Womack e Jones o i 5 passi, esistono modelli che sono nati ad immagine e somiglianza di alcune grosse aziende, ma non esiste un modello americano, inglese o tedesco per la vostra azienda. Ricordiamoci sempre che ognuno di noi ha una certa leadership e management, organizzazione, fornitori, impianti, contratti di categoria, contesto sociale e geografico, etc. La pandemia, la guerra e la successiva assenza di materie prime e forniture ci hanno insegnato molto in questo senso.
- Il World Class Manufacturing (WCM) è un’alternativa alla Lean o al TPS? Che sia un’alternativa è poco ma sicuro, che sia adatto alle vostre esigenze rileggete il punto sopra. Intanto il termine WCM lo inventarono due americani, Hayes e Wheelwright nel 1984, poi ripreso dal testo di successo di Schonberger del 1986. Hayes e Wheelwright studiarono le aziende eccellenti giapponesi, tedesche ed americane, tirando fuori pratiche e principi da implementare se si vuole diventare eccellenti, ovvero produttori di “classe mondiale”. Schonberger propone per esempio 15 principi, un misto di TPS e TQC. Questa struttura basata su principi ha ispirato manager e consulenti (soprattutto questi ultimi) in giro per il mondo che hanno dato vita a modelli a “pillar” (pilastri). Alcune multinazionali, in particolare, si sono create il loro WCM, i loro pillar e loro principi e strumenti con successo. I più famosi sono il WCM di Volvo, Tetrapak e del gruppo FIAT, quest’ultimo voluto ai tempi direttamente da Marchionne. Ancora una volta modelli molto calati ed adattati su un prodotto ed una tipologia di organizzazione. Quello Fiat è, ad esempio, molto top-down, pieno di controlli ed audit; come filosofia di fondo siamo abbastanza lontani quindi dal TPS originale. Scrissi un articolo con una collega comparando i due sistemi, pubblicato poi da una delle più prestigiose riviste internazionali delle Operations, l’International Journal of Production Research. Tante cose del WCM Fiat sono però interessanti. Ad esempio l’implementazione del TPM è ottima. Noi stessi come consulenti Chiarini & Associati abbiamo preso parecchi spunti.
- Il TPS originario abbraccia anche l’ufficio tecnico. Nè il TPS nè la Lean, così come ideata nel testo Lean Thinking, parlano di strumenti per l’ufficio tecnico. Womack e Jones sono però i primi a scrivere che occorre mettere a tiro i processi dalla progettazione alle consegne e ad enfatizzare ulteriormente il concetto di valore per il cliente. Ma gli strumenti per l’ufficio tecnico quali il Design For Assembly and Manufacturing, il Quality Function Deployment, la Value Analysis, etc. sono nati al di fuori del contesto Lean-TPS. Leggete questo articolo del nostro blog.
- Toyota ha inventato anche la Lean Office. No nella maniera più assoluta. I vari libri dei guru TPS giapponesi si concentrano prevalentemente sulla produzione e nemmeno sull’ufficio tecnico, come sopra discusso. Dopo la pubblicazione del testo del 1990 la Macchina che ha cambiato il mondo negli Stati Uniti, in Germania e in UK comincia a girare il termine Lean Administration , poi velocemente ribattezzato Lean Office. Successivamente la Lean Office è rimbalzata in Giappone, anche se di fatto per molte aziende giapponesi, Toyota in testa, è TPS applicato negli uffici.
- La Lean oggi è diventata Lean Six Sigma. Qui la risposta è “ni”. Il Six Sigma nasce in Motorola nel 1985 come erede molto strutturato del mondo TQC-TQM enfatizzando strumenti statistici avanzati e figure quali le Green Belt e Black Belt. Personalmente adoro il Six Sigma, ma ritengo anche che da solo non porti ad un coinvolgimento totale come quello della Lean. Certo esistono le certificazioni di tipologia Yellow Belt o addiritura White, ma di fatto stiamo parlando di strumenti base della qualità e del problem solving. Quindi, anche se il massimo dei risultati lo otteniamo dall’utilizzo dei due mondi, la Lean con tanto di strumenti base di problem solving agisce anche sullo spreco della difettosità. Certo che andare alla radice di certi problemi complessi non è facile con strumenti base del TQC se non impossibile.
Altri piccoli miti da sfatare
- Le 5S sono state inventate da Taiichi Ohno. Le 5S sono state divulgate al grande pubblico prevalentemente dal libro di Takashi Osada del 1991, “The 5s’s: Five Keys to a Total Quality Environment” (non un gran che come testo) che le mette in correlazione più con il mondo del TQM che del TPS. In ogni caso è ben documentato come Toyota le abbia sempre applicate, così come altre aziende giapponesi. E’ importante sapere però che la pratica delle 5S è qualcosa di conosciuto e praticato dai Giapponesi dalla notte dei tempi e ha radici religiose nello Scintoismo e Buddismo. Già durante la seconda guerra mondiale sono documentate aziende Giapponesi che utilizzavano le 5S. Quindi non c’entra Taiichi Ohno. Le 5S si sono però arricchite di principi molto cari a Ohno quali lo standard work ed il visual management
- La Value Stream Mapping è uno strumento originario del TPS. No, Taiichi Ohno ad esempio così come altri autori quali Monden e Shingo non hanno mai fatto riferimento a tale strumento. Il termine VSM origina dal testo di Rother e Shook “Learning to see” del 1999. In maniera molto intelligente, Rother e Shook notarono che Toyota adottava, e tutt’ora adotta, uno strumento simile dal nome Material and Information flow e ne hanno fatto una grande divulgazione, dandogli a mio avviso un po’ troppa importanza. E’ un ottimo strumento, non fraintendetemi, specialmente per una prima veloce fotografia di insieme, ma ha diversi limiti e va utilizzato assieme ad altri strumenti. Fondamentale capire che ci serve per fare emergere problematiche di sbilanciamenti fra processi, creazione di WIP, lunghi lead time, ma manca di molti elementi quali i trasporti, le movimentazioni umane, problemi di qualità e di fermate, introduzione dei miglioramenti day-by-day, etc. Pare comunque che Taiichi Ohno non lo abbia mai utilizzato, concentrandosi prevalentemente su miglioramenti day-by-day di tipo “micro”; ma in Italia ci sono pure i guru che vi vendono decine e decine di giornate di VSM, quasi fosse quello il progetto Lean.
- Toyota ha inventato il Makigami. No, penso anche che con questo nome non sia mai stato utilizzato nel mondo Toyota. Quando la Lean negli anni ’90 in occidente diventa anche Lean Office, alcuni consulenti americani rispolverano la mappatura Swim Lane, una mappatura che nasce dal mondo IT e che meglio si addice rispetto alla VSM per mappare nel dettaglio i processi. Essendo prevalentemente sviluppata in maniera visual con fogli A3 e post-it, qualcuno (non è documentato chi) gli ha appioppato un bel nome giapponese che rende il tutto come al solito più “figo”, Makigami, che banalmente significa rotolo di carta. Ce ne sono varie versioni in circolazione, ovviamente ognuno se la adatta in base alle proprie esigenze. Chiarini & Associati vanta di essere stata la prima società di consulenza ad avere introdotto tale strumento in Italia.
- Toyota ha inventato il Toyota Kata. No nella maniera assoluta. Ancora una volta l’intelligenza e la capacità di marketing di Mike Rother hanno ideato questo termine che semplicemente è un modo giapponese di riferirsi ad una persona con senso di rispetto. Tutto qua. Il libro non è male, comunque, e fornisce vari suggerimenti per la gestione delle risorse umane già noti in precedenza dai vari testi sul TPS e sul Japanese TQC o TQM. Consigliato.
- Toyota ha inventato il Toyota Way. Certo, basta andare nel sito web di Toyota . Ancora una volta però nessun modello da applicare; stiamo parlando dei valori base che guidano la multinazionale Toyota, rispetto per le persone e miglioramento continuo. Valori sicuramente molto importanti. Poi potete scriverci, ancora una volta con il giusto tempismo, qualche libro che declina tali valori e il gioco è fatto. Toyota ha poi emesso il Toyota Way 2020 , che fa parte ora del codice di condotta per il personale ed è strutturato in 10 principi guida o valori. Vedrete che qualche consulente ci farà un bel testo che poi tutti ci metteremo in testa di applicare come modello vincente per le nostre aziende !
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