Spesso, nell’ambito di progetti di riorganizzazione della produzione e di Lean Manufacturing, occorre prendere delle decisioni strategiche sul mantenere un processo produttivo o la produzione di un prodotto “in casa” oppure demandarlo ad un fornitore. Questa scelta strategica è nota come Make or Buy.
Tale decisione apparentemente può risultare semplice in quanto si tratta di capire quali siano i costi cessanti e quelli emergenti. Il flusso decisionale per capire se continuare a fare in casa o esternalizzare segue in prima battuta i passi di cui sotto:
1 – Calcolo tutti i costi che cessano. Se non produco più con l’impianto di prima, mi cessa magari il costo dell’energia elettrica, l’acquisto della materia prima, l’operatore dedicato ed una quota di indiretti quali manutentori, logistici dedicati al trasporto materiali, controllo qualità, attrezzisti, etc. Attenzione che alcuni costi, quali gli ammortamenti, a meno che non venda l’impianto, mi rimangono in contabilità.
2 – Calcolo tutti i costi che emergono nell’usare il fornitore. Primo fra tutti il costo unitario che mi ritrovo nella fattura del fornitore, eventuali controlli in accettazione, costi indiretti di movimentazione materiali, etc.
3 – Prendo la decisione di esternalizzare se i costi emergenti sono inferiori a quelli cessanti e viceversa se dovessero risultare superiori.
Solo una questione di pura calcolatrice? Come consulenti di direzione spesso avvisiamo i manager che nei costi emergenti possono annidarsi costi nascosti non trascurabili, vediamo quali.
La qualità della fornitura potrebbe essere inferiore alle aspettative, introducendo in questo modo costi della non qualità. Questi si concretizzano nei costi per controllare, selezionare, respingere al fornitore, fermo produzione, perdite di clienti, gestione della non conformità, etc.
I tempi di consegna potrebbero essere non affidabili, con tutto quanto ne consegue in termini di fermi produttivi, consegne in ritardi, perdite di clienti, etc. Come gestisce la programmazione e schedulazione della produzione il fornitore?
Il fornitore potrebbe pure introdurre costi legati a scandali etici o presentare nel tempo problemi di altra natura, ad esempio economici finanziari, di ICT, etc.
In definitiva si potrebbe interrompere per periodi più o meno lunghi il business. Ciò va sotto il nome di Business Continuity e può essere legata a innumerevoli fattori quali per l’appunto impianti e strutture ICT non affidabili, problematiche ambientali e di salute e sicurezza, scandali etici, scioperi, eventi politici, disastri naturali, etc. Un nostro cliente nel passato si affidò ad un fornitore apparentemente perfetto ma che fu poi sanzionato messo in fermo produttivo per sei mesi causa sversamenti nel terreno di sostanze inquinanti.
Non ultimo, il fattore strategico competitivo. Se la produzione è basata ad esempio, su un brevetto o su qualcosa che vi garantisce il vantaggio competitivo sui concorrenti, meglio pensarci due volte prima di esternalizzare il processo.
Come si possono in parte ridurre i rischi di cui sopra legati ad una esternalizzazione o completo outsourcing che sia? Come Chiarini & Associati proponiamo audit sui fornitori basati su una Due Diligence fatta direttamente nello stabilimento del fornitore stesso cercando di valutare ogni potenziale rischio e predisponendo un piano di azioni correttive. Un team di consulenti con competenze diverse può valutare quindi il fornitore dal punto di vista delle potenziali problematiche e dell’interruzione della Business Continuity.
Nel filmato YouTube presentiamo una sintesi di un caso dove siamo stati incaricati da una grossa multinazionale nel condurre un audit compiendo una vera e propria Due Diligence su un fornitore Turco. Il fornitore era nuovo ed in ballo c’era un rapporto di fornitura con un potenziale di oltre 7 milioni di euro/anno. Il team, formato da un esperto di Operations e sistemi di gestione, un esperto di prodotto ed un rappresentante del cliente, ha utilizzato una tecnica di Risk Assessment basata sullo strumento FMECA. A seguito di tale Due Diligence, evidenziati i processi più critici e le potenziali conseguenze sul rapporto cliente – fornitore, sono state definite le azioni di miglioramento che il fornitore doveva mettere in essere. Infine sono stati definiti contingency e recovery plan nei casi più gravi di interruzione della Business Continuity.
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