Fra i vari sistemi collegati alla Lean – Toyota Production System, il World Class Manufacturing (WCM) ha lasciato sicuramente un’importante impronta nei primi due decenni del nuovo millennio. Nato inizialmente come un insieme di principi rivolti alla cosidetta OpEX, Operational Excellence, il WCM si è trasformato nel tempo in un rigoroso framework industriale, adottato e reinterpretato da numerose multinazionali e consulenti. La sua particolarità sta forse proprio qui: più che una semplice raccolta di strumenti per il miglioramento continuo, il WCM ha cercato di organizzare l’intera parte produttiva dell’azienda all’interno di un sistema coerente e disciplinato. Manutenzione, sicurezza, qualità, logistica, organizzazione del posto di lavoro, formazione delle persone e analisi economica delle perdite non vengono trattate come iniziative o strumenti separati, bensì come parti di un unico modello.
Un po’ di storia del WCM
Nato all’inizio degli anni ’80, il termine fu per la prima volta utilizzato da due famosi studiosi dell’Operations Management, Hayes e Wheelwright. Il World Class Manufacturing è però associato al lavoro di Richard J. Schonberger, che nel 1986 pubblicò un testo abbastanza famoso per l’epoca, World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, contribuendo in modo decisivo alla diffusione dei concetti WCM. Alla base del WCM c’erano gli studi sulla competitività delle imprese manifatturiere occidentali rispetto all’industria giapponese. Il contesto storico è importante: negli anni ’80, infatti, molte aziende americane ed europee iniziarono a interrogarsi sulle ragioni del successo dei produttori giapponesi. Cose oggi molto scontate grazie a testi quali La macchina che ha cambiato il mondo, Lean Thinking, e l’opera originaria di Taiichi Ohno, Toyota Production System. Un po’ meno a quei tempi.
Schonberger contribuì a tradurre molte di quelle pratiche in un linguaggio più accessibile alle imprese occidentali, mettendo insieme concetti legati al Just in Time, al TQC-TQM, alla riduzione delle scorte e al miglioramento continuo.
Da quelle basi, nel corso degli anni, diverse aziende e consulenti hanno sviluppato interpretazioni differenti del WCM di Schonberger, trasformandolo progressivamente in una vera e propria architettura organizzata spesso in pillar, cioè pilastri tematici.
Nella versione resa celebre dal gruppo Fiat, il sistema arrivò a comprendere dieci pilastri tecnici e dieci manageriali, con livelli progressivi di maturità e risultati misurabili. Un rapporto Fiat dell’epoca descriveva il WCM come un sistema integrato capace di coprire praticamente tutti i processi delle Operations, dalla sicurezza alla manutenzione, dalla logistica alla qualità. L’obiettivo era ambizioso: non limitarsi a migliorare alcuni indicatori, ma creare un metodo comune per leggere e ridurre sistematicamente le perdite dei vari stabilimenti.
WCM FIAT unico modello esistente?
In realtà no: chiunque può inventarsi, di fatto, un modello WCM. Non è mai esistito un unico standard universale idoneo per tutte le aziende e denominato World Class Manufacturing. Il termine è stato utilizzato nel tempo per indicare sistemi anche piuttosto differenti tra loro, e diverse società di consulenza e gruppi industriali hanno elaborato proprie interpretazioni dei concetti. Come consulenti C&A durante i nostri interventi abbiamo visto vari “dialetti” e adattamenti dei vari modelli WCM, così come, va detto, anche casi clamorosi di insuccesso dovuti a forzature nell’implementazione di modelli WCM fatti su misura per altre aziende. Tuttavia, una delle declinazioni più famose, strutturate e capillarmente applicate è stata senza dubbio quella sviluppata nel gruppo Fiat durante l’era di Sergio Marchionne, sulla base di un’impostazione metodologica fortemente legata al professor Hajime Yamashina, della Kyoto University. In quella versione, il WCM diventò estremamente codificato (anche troppo, secondo il mio modesto punto di vista): pilastri, strumenti, indicatori, audit periodici e livelli di maturità permettevano di confrontare stabilimenti anche molto diversi tra loro. Per favorire il benchmarking e lo scambio di pratiche tra aziende che hanno implementato i vari WCM, è nata inoltre la World Class Manufacturing Association, organizzazione non profit attiva dal 2007 e dedicata allo sviluppo e alla diffusione di pratiche manifatturiere orientate all’eccellenza operativa.
Stato dell’arte del WCM
All’ecosistema WCM hanno partecipato, negli anni, realtà provenienti da settori diversi. Naturalmente ogni organizzazione ha poi adattato il sistema alle proprie esigenze. La metodologia è stata quindi impiegata nell’industria degli elettrodomestici, nei beni di consumo, nell’aerospazio, nella lavorazione dei metalli e in altri comparti industriali. Aziende come Leonardo, Whirlpool, Unilever, Ariston Group, etc. nonché lo stesso gruppo Stellantis, sono state associate nel tempo alla WCM Association e ai suoi eventi. Altre aziende famose non più associate, come Tetra Pak e Royal Mail hanno inoltre predisposto un proprio modello WCM. Molti modelli WCM hanno introdotto un interessante benchmark tra stabilimenti diversi, con certificazioni progressive Bronze, Silver, Gold e World Class, sulla base dei risultati ottenuti nell’applicazione dei diversi pilastri.
Oggi, però, la sensazione diffusa è che la stagione d’oro del WCM stia lentamente volgendo al termine. Ad esempio, dal sito dell’associazione si percepisce che, dal 2017 in poi, non sia più stata così attiva come in precedenza. Rimanendo sul più famoso modello, quello FIAT, Il ramo aziendale che gestiva la formazione, i casi studio e la consulenza dell’ex modello Fiat è stato acquisito da una grande multinazionale della consulenza, mentre persino Stellantis aveva progressivamente archiviato il WCM “formale” nell’era Tavares. Pare invece che il nuovo CEO, Filosa, lo stia riprendendo. Osserveremo con interesse la rinascita di questa araba fenice e se, in qualche modo, ripartirà una nuova stagione d’oro del WCM.
WCM pregi e qualche limite
Il WCM ha indubbiamente avuto un vantaggio: ha creato un linguaggio comune. Un plant manager italiano, americano o polacco può operare all’interno dello stesso sistema di riferimento, utilizzare strumenti analoghi e confrontare lo stato di avanzamento del proprio stabilimento con quello degli altri stabilimenti del gruppo. Fra gli altri pregi possiamo sicuramente elencare:
- Il Cost Deployment che Traduce le perdite tecniche in euro, permettendo di scegliere i progetti di miglioramento in funzione dell’impatto economico
- Ogni pillar ha step, strumenti, KPI e criteri di avanzamento. Riduce sicuramente l’improvvisazione nell’implementazione e permette di replicare, come sopra detto, il metodo in stabilimenti diversi
- È sistemico nell’approccio. Non considera separatamente manutenzione, qualità, logistica e sicurezza: tenta di integrarli in un unico sistema di gestione
- Pillar specifico dedicato al TPM, sintesi dei concetti espressi da Nakajima e dal Japanese Institute of Plant Maintenance. Il pillar è molto ben strutturato, a mio avviso, specialmente nella parte di manutenzione autonoma, un po’ meno forse nella parte relativa all’analisi dei potenziali guasti dell’impianto
- L’Early Equipment/Early Product Management che cerca di trasferire le lezioni apprese dalle linee esistenti nella progettazione di quelle nuove
- È completo. Rispetto a un programma Lean spesso limitato a 5S, VSM e a un non ben precisato Kaizen, WCM copre praticamente tutti i processi operations: sicurezza in primis, qualità, manutenzione, logistica, persone, ambiente, etc.
Il WCM ha però, anche vari limiti. Quello che, onestamente, non mi è mai piaciuto, ed esprimo un puro parere personale, è il sistema di audit per valutare la maturità nell’applicazione dei vari pillar.
Quando un modello di miglioramento diventa molto strutturato e controllato, infatti, compare inevitabilmente un rischio: quello di confondere il progresso reale con quello del sistema di valutazione.
Uno stabilimento potrebbe trovarsi nella situazione paradossale di dedicare moltissimo tempo alla preparazione dell’audit, alla costruzione delle evidenze, all’aggiornamento delle board e alla dimostrazione della corretta applicazione dei metodi, perdendo di vista la domanda più semplice: il processo sta davvero funzionando meglio? Il punteggio diventa l’obiettivo. Ricorda la legge dell’economista Goodhart: quando una misura diventa un obiettivo, cessa di essere una buona misura.
Altri limiti:
- Una tendenza alla burocrazia. Tanti pilastri, tanti step all’interno dei pilastri, una quantità enorme di template, moduli vari, board, evidenze e report da fornire, etc. Serve personale dedicato e non poco
- Collegato al punto sopra, non è proprio un modello per piccole e medie aziende
- Approccio direttivo, prescrittivo e top-down. Probabilmente ciò è stato voluto proprio per adottare un modello di eccellenza in realtà organizzative tutt’altro che semplici, quali ad esempio quelle FIAT
Di converso, sappiamo tutti quanto la Lean esprima una natura più bottom-up e orientata al coinvolgimento culturale diffuso, ma il Giappone e l’Italia sono distanti non solo geograficamente. Il WCM, anche se introduce il People Devolopment , data la complessità tecnica, l’approccio top-down e il pesante auditing può portare ad una certa distanza in termini di partecipazione degli operatori.
Chiudendo l’articolo con una critica, essendo di fatto un modello OpEX mi sarei aspettato più rilevanza al Six Sigma che, alla fine, viene introdotto quasi come un qualunque strumento della qualità. Peccato.
Se volete confrontarvi con i nostri consulenti senior per interventi OpEX sulle operations potete compilare il seguente form.
Testo dell’articolo redatto senza l’utilizzo di AI
