{"id":1630,"date":"2022-02-07T18:47:13","date_gmt":"2022-02-07T17:47:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/?p=1630"},"modified":"2023-02-06T00:21:27","modified_gmt":"2023-02-05T23:21:27","slug":"lean-accounting-che-cose-realmente-e-come-implementarla-parte-seconda-dallabc-alla-value-stream-accounting","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/lean-accounting-che-cose-realmente-e-come-implementarla-parte-seconda-dallabc-alla-value-stream-accounting\/","title":{"rendered":"LEAN ACCOUNTING &#8211; CHE COS\u2019\u00c8 REALMENTE E COME  IMPLEMENTARLA &#8211; Parte seconda, dall&#8217;ABC alla Value Stream Accounting"},"content":{"rendered":"\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"508\" src=\"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/VSM_ChiariniEAssociati-1024x508.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-1632\" srcset=\"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/VSM_ChiariniEAssociati-980x486.jpg 980w, https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/VSM_ChiariniEAssociati-480x238.jpg 480w\" sizes=\"auto, (min-width: 0px) and (max-width: 480px) 480px, (min-width: 481px) and (max-width: 980px) 980px, (min-width: 981px) 1024px, 100vw\" \/><figcaption>Value Stream di una famiglia di prodotti &#8211; Chiarini &amp; Associati \u00a9 <\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Come descritto nell&#8217;<strong><a href=\"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/lean-accounting-che-cose-realmente-e-come-implementarla\/\">articolo precedente<\/a><\/strong> la contabilit\u00e0 tradizionale pu\u00f2 introdurre numerose distorsioni, soprattutto a seguito di workshop kaizen che incidono sulla riduzione dei costi indiretti. Kaplan negli anni &#8217;80 \u00e8 fra i primi ad intuire che sistemi quali la <strong><a href=\"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/gli-errori-da-evitare-nellapplicazione-della-lean-manufacturing-e-non-solo\/\">Lean<\/a><\/strong> ed il <strong><a href=\"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/total-quality-management\/\">TQM<\/a><\/strong> necessitavano di un sistema contabile diverso che riuscisse ad allocare in maniera corretta i costi indiretti cresciuti significativamente nelle aziende dopo la <strong>mass production<\/strong>.   L&#8217;<strong>Activity Based Costing<\/strong>, o <strong>ABC<\/strong>, \u00e8 un po&#8217; la scoperta dell&#8217;acqua calda volendo, ma di fatto rappresenta una grande rivoluzione nel mondo dell&#8217;accounting. <\/p>\n\n\n\n<iframe loading=\"lazy\" width=\"560\" height=\"315\" src=\"https:\/\/www.youtube-nocookie.com\/embed\/1vdN-W2lrmw\" title=\"YouTube video player\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture\" allowfullscreen=\"\"><\/iframe>\n\n\n\n<p>L&#8217;ABC semplicemente non fa pi\u00f9 distinzioni fra costi diretti ed indiretti. Tutti i costi diventano diretti, ma in relazione questa volta ad un processo e non pi\u00f9 ad un centro di costo della produzione. Quindi andiamo a mappare tutti i processi che concorrono alla realizzazione del prodotto quali il marketing, progettazione, acquisti, logistica, manutenzione, qualit\u00e0, etc.e ci chiediamo quanti costi di questi processi il prodotto assorbe. Il centro di costo \u00e8 ora il processo. Il principio \u00e8 semplice da spiegare ma difficile da mettere in pratica. <\/p>\n\n\n\n<p>Nel modello di Kaplan, i processi sono divisi in attivit\u00e0 e per ogni attivit\u00e0 dobbiamo trovare un <strong>driver.<\/strong>  Supponiamo, ad esempio, nell&#8217;ambito del processo della logistica interna, di avere un&#8217;attivit\u00e0 quale l&#8217;asservimento prodotti alle linee e celle. Se vogliamo calcolare il costo di un lotto o di un prodotto movimentato in un certo periodo di tempo, possiamo prendere la busta paga dell&#8217;addetto (tipico indiretto nella contabilit\u00e0 tradizionale) e dividerlo per il numero di prodotti di quella tipologia asservito alle linee o celle; il numero di prodotti movimentati rappresenta pertanto il <strong>driver<\/strong>. Concettualmente perfetto, ma poi dobbiamo nella pratica contare tutti i giorni quanti prodotti di tipo A, B, C, etc, l&#8217;addetto sposta verso le linee o celle. Cosa facciamo? Ci mettiamo ad osservare l&#8217;addetto per un intero turno prendendo nota in un foglio elettronico Excel dei suoi trasporti? Per tali motivazioni, per un paio di decenni l&#8217;ABC non \u00e8 proprio perfettamente decollato. Ora con l&#8217;avvento delle tecnologie <strong><a href=\"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/i-termini-legati-allindustry-4-0-da-conoscere\/\">Industry 4.0<\/a><\/strong> magari mettiamo un RFID sul carrello, uno sulla scaffalatura del magazzino ed uno per linea\/cella, pi\u00f9 qualche reader, e il sistema diventa automatico con raccolta dati in un <strong>MES<\/strong>. Un po&#8217; pi\u00f9 difficile, magari, raccogliere automaticamente le ore (driver) che un progettista dedica allo sviluppo di un prodotto piuttosto che ad un altro, ma diciamo che oggi si pu\u00f2 fare pi\u00f9 agevolmente.<\/p>\n\n\n\n<p>Nei primi anni 2000, forse cercando di sormontare le problematiche introdotte dall&#8217;ABC, due consulenti americani, Maskell e Baggaley introducono per la prima volta il termine <strong>Lean Accountin<\/strong>g. Come al solito tempismo ed originalit\u00e0 ripagano e la Lean Accounting ha fatto boom.  Ma cosa c&#8217;\u00e8 di concreto all&#8217;interno? Lascio a Voi il giudizio dandovi il link ad <strong><a href=\"https:\/\/us.aicpa.org\/content\/dam\/aicpa\/interestareas\/businessindustryandgovernment\/resources\/operationalfinanceaccounting\/downloadabledocuments\/leanaccountingwhatit'sallabout.pdf\">uno degli articoli scritti dai due consulenti<\/a><\/strong>. A parte il mettere assieme vari strumenti Lean che c&#8217;entrano ben poco con l&#8217;accounting, i due americani si focalizzano in maniera pi\u00f9 interessante sul concetto della <strong>Value Stream Cost, <\/strong>che poi ha generato<strong> <\/strong>la<strong> Value Stream Accounting. <\/strong> <\/p>\n\n\n\n<p>La Value Stream Accounting \u00e8 un qualcosa pi\u00f9 semplice dell&#8217;ABC visto in precedenza. Praticamente il nostro &#8220;centro di costo&#8221; diventa l&#8217;intera <strong>value stream <\/strong>di una famiglia di prodotti e tutti i costi diventano diretti rispetto alla value stream. Ancora una volta, semplice concettualmente, ma non cos\u00ec semplice da mettere in pratica. Se tutti i costi legati ad una value stream diventano diretti, significa che, presa una famiglia di prodotti, devo avere venditori, progettisti, buyers, movimentatori materiali, controllori qualit\u00e0, manutentori e naturalmente impianti, linee di assemblaggio, celle, etc interamente dedicati a quella famiglia di prodotti, Solo cos\u00ec sono veri costi diretti rispetto alla value stream. Trasformare l&#8217;organizzazione di un&#8217;azienda per value stream pu\u00f2 essere relativamente semplice nel settore auto o similari dove, presa una famiglia specifica di prodotti, a partire da chi progetta, fino a chi svolge il controllo finale lavora solo per quella famiglia. Ma se ho una piccola e media azienda con numerose famiglie e quindi numerose value stream con pochi progettisti, pochissimi buyer, un solo controllore qualit\u00e0, etc. diventa molto difficile dedicare queste persone al 100% ad una sola value stream.   <\/p>\n\n\n\n<p>Come consulenti Chiarini &amp; Associati proponiamo a chi vuole trasformare il proprio modello contabile tradizionale tipicamente  una soluzione basata sul modello ABC consigliando, al tempo stesso, smart technologies Industry 4.0 e moduli ERP per l&#8217;automazione della raccolta dei dati una volta definiti i vari driver. Partiamo, di fatto, con una mappatura di tutti i processi, scomposizione dei processi in attivit\u00e0 ed individuazione dei driver corretti. Tale mappatura \u00e8 poi condivisa con un partner tecnologico che introduce le automazioni e digitalizzazioni varie. A volte possiamo proporre un modello misto basato su value stream, con relativi costi diretti, ed allocazione dei restanti indiretti tramite driver con l&#8217;utilizzo pertanto parziale dell&#8217;ABC. Soltanto nel caso di individuazione precisa delle value stream con relativi costi diretti e con bassi valori di costi indiretti rimanenti, puntiamo ad un modello puro di value stream accounting. Ad esempio se, create le value stream per famiglia di prodotti, rimangono esterni come indiretti soltanto i costi di qualche segretaria o altro addetto comparati con centinaia di diretti sulle value stream, allora possiamo considerare tali indiretti del tutto trascurabili. <\/p>\n\n\n\n<p>Nel lontano 2012 fui invitato da una prestigiosa rivista internazionale alla pubblicazione di un articolo con casi studi tratti dalle nostre esperienze Chiarini &amp; Associati sulla Lean Accountig, esprimendo il nostro punto di vista. <strong><a href=\"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Journal_of_Manufacturing_technology_Management_Giugno_2012.pdf\">Se avete voglia di leggervelo in inglese <\/a><\/strong>sono presentati dei casi dove con tanto di cifre alla mano si mettono in evidenza gli sbagli che si possono commettere con la contabilit\u00e0 tradizionale quando si lanciano progetti Lean. Metto in chiaro che non abbiamo pagato per farlo pubblicare come fanno alcuni, anzi, l&#8217;articolo ha subito un pesante peer-reviewing, che significa che \u00e8 stato modificato tre volte a seguito di critiche mosse da revisori esperti in tale campo. <\/p>\n\n\n\n<p>Se poi volete confrontarvi sul tema con un nostro consulente, semplicemente <strong><a href=\"https:\/\/chiarini.it\/contatti.php\">compilate questo form<\/a><\/strong> senza alcun impegno.  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Come descritto nell&#8217;articolo precedente la contabilit\u00e0 tradizionale pu\u00f2 introdurre numerose distorsioni, soprattutto a seguito di workshop kaizen che incidono sulla riduzione dei costi indiretti. 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