{"id":306,"date":"2020-08-10T20:27:11","date_gmt":"2020-08-10T18:27:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/?p=306"},"modified":"2020-08-24T11:26:32","modified_gmt":"2020-08-24T09:26:32","slug":"sponsor-coach-in-era-4-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.chiarini.it\/blog\/sponsor-coach-in-era-4-0\/","title":{"rendered":"SPONSOR\/COACH IN ERA 4.0"},"content":{"rendered":"\n

DIFFERENZA TRA RESPONSABILITY E ACCOUNTABILITY<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nell\u2019era moderna ai 2 fattori chiave del know-how personale, soft skills e hard skills, si pone sempre pi\u00f9 il problema del gap tra questi ultimi e le nuove competenze informatiche, digitali, tecnologie abilitanti ed altro.<\/p>\n\n\n\n

Mentre un tempo si parlava di fondere capacit\u00e0 soft (problem solving, decision making, leadership, resilienza, apprendimento attivo) e hard ora si tratta di mixare il tutto con le nuove frontiere che Industry 4.0 ci sta mostrando alle porte.<\/p>\n\n\n\n

Se prima il gap poteva essere colmato ponendo l\u2019attenzione sulle soft skills in quanto le hard erano date per assodate dai percorsi formativi e professionali dell\u2019individuo, ora, per rimanere al passo con le nuove tecnologie, la maggior parte dei soggetti deve intraprendere un percorso al di fuori della propria comfort zone.<\/p>\n\n\n\n

Mi spiego meglio, non tutti sono passati dal telefono di casa allo smartphone senza difficolt\u00e0 e tutt\u2019ora solo una infinitesima parte degli utilizzatori di smartphone riesce a sfruttarli al pieno delle loro possibilit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Non tutti hanno dimestichezza con il digitale ma soprattutto non tutti hanno un buon rapporto con il cambiamento, ed appunto adattarsi, accettare, sfruttare il cambiamento sono le caratteristiche chiave in questo momento e lo sono sempre state solo che ora il cambiamento ha ritmi molto pi\u00f9 incalzanti.<\/p>\n\n\n\n

Questo processo di fusione di 3 skills alla fine trover\u00e0 la sua strada e ciascuno se la costruir\u00e0 secondo le proprie esigenze, quello che \u00e8 il mio pensiero \u00e8 che rimangono sempre molto instabili le basi in cui fondare queste nuove competenze.<\/p>\n\n\n\n

Sia prima che ora le soft skills vengono spesso date per intrinseche in ogni individuo, difficilmente modificabili o allenabili, solo aziende strutturate e con la mission di elevare il livello dei propri collaboratori hanno preso in considerazione questo tema.<\/p>\n\n\n\n

Lo stesso paragone pu\u00f2 essere fatto a livello di organizzazione aziendale in ottica di rincorrere Industry 4.0, questo passaggio implica degli step di preparazione, costruire delle fondamenta, cio\u00e8 Lean e cultura del miglioramento continuo in ogni collaboratore, per cui sempre hard skills e soft skills a livello di organigramma aziendale.<\/p>\n\n\n\n

E\u2019 evidente per cui che per incrementare il successo dell\u2019applicazione di hard skills e di adattamento al cambiamento in era Industry 4.0 l\u2019aspetto su cui investire sono le persone e le loro capacit\u00e0 trasversali.<\/p>\n\n\n\n

A questo proposito ritengo che ogni azienda deve coltivare al proprio interno persone o meglio manager che siano promotori della mission aziendale, facciano proprie le policies e si prendano cura di persone e attivit\u00e0 come buoni padri di famiglia. In poche parole siano sponsor efficienti della vision aziendale.<\/p>\n\n\n\n

E\u2019 quindi fondamentale tornare ad investire tempo e denaro nell\u2019allenare le soft skills per ripristinare quelle basi su cui costruire saldamente ogni tipo di progetto. Il manager deve essere conscio del suo ruolo di sponsor e di coach.<\/p>\n\n\n\n

Allenare le soft skills \u00e8 un’esigenza presente in tutte le aziende che si trovano ad affrontare nuovi sistemi, mercati, nuove metodologie di lavoro, nuovi rapporti col cliente,  nuovi clienti e lo fanno con manager formati esclusivamente su tematiche tecniche (hard skills); per questa ragione occorre focalizzare il percorso formativo dei soggetti interessati su tematiche assai trascurate nel recente passato, quali ad esempio la differenza fra motivare e persuadere un dipendente, nel considerare il collaboratore \u201ccliente\u201d (interno) del manager (concetto questo molto simile a quello presente nella lean che considera il mercato suo cliente), intelligenza emotiva, sulla necessit\u00e0 di differenziazione della comunicazione interpersonale al fine di ottenere maggiore efficacia a livello individuale, sulla necessit\u00e0 di affiancare, ai gi\u00e0 presenti metodi di valutazione interna, una mappatura dinamica delle HR eseguita periodicamente dai manager che consenta loro di modulare la distribuzione degli incarichi sulla base della \u201csquadra\u201d che ha a disposizione, e sulla sua motivazione a farlo.<\/p>\n\n\n\n

Un manager deve inoltre saper individuare delle lacune nei propri collaboratori, definirne piani formativi, verificarne l\u2019efficacia. Un manager deve essere un role model per i suoi collaboratori.<\/p>\n\n\n\n

Come i manager attuali hanno una preparazione eminentemente tecnica, e quindi si rivelano inadeguati a formare i propri collaboratori sulla base delle nuove esigenze\/richieste del mercato, allo stesso modo la consulenza moderna richiede professionalit\u00e0 di carattere relazionale e personale (psicologico) che nel passato non “entravano in fabbrica”. In parole povere l’ingegnere ti pu\u00f2 dire cosa fare\/cambiare, come farlo e in che tempi, ma se a monte non hai la preparazione psicologica, motivazionale e relazionale fatta dallo specialista in comunicazione, l’intervento ha molte probabilit\u00e0 di fallire; questo potrebbe innescare una catena reattiva negativa che, generalizzando, “scarta” aprioristicamente qualsiasi intervento consulenziale basato sulla gestione del cambiamento.<\/p>\n\n\n\n

Ma da sempre il compito del manager \u00e8 quello di lavorare per attivit\u00e0 con lo scopo di raggiungere obiettivi, quindi gestire una miriade di progetti pi\u00f9 o meno grandi, pi\u00f9 o meno complessi e lo fa mettendo sul campo le proprie hard skills. Quindi tutti i manager sono anche sponsor di progetti.<\/p>\n\n\n\n

Lo sponsor di progetto \u00e8 la figura che in un\u2019organizzazione decide che un determinato progetto o attivit\u00e0 deve essere avviato e che incaricher\u00e0 il project manager o un suo collaboratore per lo svolgimento dei lavori. Dovr\u00e0 quindi valutarne la fattibilit\u00e0, definirne gli obiettivi raggiungibili, fare una analisi SMART.<\/p>\n\n\n\n

Lo sponsor di progetto \u00e8 anche la persona che aiuter\u00e0 il project manager o i suoi collaboratori per tutti quegli aspetti organizzativi su cui il responsabile di progetto non ha sufficiente potere per intervenire. Ad esempio, nei rapporti con il top management o con i responsabili di funzione quando occorre intervenire sulle risorse che hanno prestato al progetto. Inoltre lo sponsor deve difendere il project manager da interferenze di altri poteri e altre decisioni non funzionali al progetto, infatti egli e colui che ha la volont\u00e0 politica di portare a termine il progetto anche di fronte a volont\u00e0 contrastanti.<\/p>\n\n\n\n

Il manager inoltre deve interviene nel processo decisionale a fronte di varianti in corso d\u2019opera quando occorre rivedere gli obiettivi concordati con la committenza.<\/p>\n\n\n\n

In questo contesto \u00e8 cruciale capire la differenza tra il ruolo di sponsor\/coach e di project manager o responsabile di una attivit\u00e0, differenza che sta nei termini responsability e accountability.<\/p>\n\n\n\n

In pratica il progect manager ha la responsabilit\u00e0 nel portare avanti una attivit\u00e0 nel migliore dei modi e con tutto l\u2019impegno necessario facendo uso solo delle sue risorse e di quelle che gli sono state messe a disposizione. Responsabilit\u00e0 relativa all\u2019assunzione di un ruolo operativo o decisionale nello svolgimento di un determinato lavoro il che implica la capacit\u00e0 di svolgerlo e di portarlo a termine.<\/p>\n\n\n\n

Accountability invece \u00e8 la responsabilit\u00e0 incondizionata, in capo a un soggetto, del risultato conseguito da un\u2019organizzazione sulla base delle proprie capacit\u00e0, abilit\u00e0 ed etica. Tale responsabilit\u00e0 richiede giudizio e capacit\u00e0 decisionale, e si realizza nei confronti di uno o pi\u00f9 portatori di interessi account-holders. L\u2019accento non \u00e8 posto sulla responsabilit\u00e0 delle attivit\u00e0 svolte per raggiungere un determinato risultato, ma sulla definizione specifica e trasparente dei risultati attesi che formano le aspettative, su cui la responsabilit\u00e0 stessa si basa e sar\u00e0 valutata. La definizione degli obiettivi costituisce, dunque, un mezzo per assicurare l\u2019accountability.<\/p>\n\n\n\n

Quindi l\u2019accountability \u00e8 la capacit\u00e0 di rendere conto, di assumere su di s\u00e9 un risultato, i contenuti di un documento, di un lavoro da svolgere.<\/p>\n\n\n\n

Un lavoro pu\u00f2 avere quindi diversi responsabili che costituiscono gli esecutori materiali di quel lavoro. Ma sarebbe auspicabile avere un solo accountable inteso come colui che risponde del risultato complessivo del lavoro svolto.<\/p>\n\n\n\n

Un altro modo per illustrare la differenza \u00e8 quello di introdurre una matrice con lo scopo o ambito di intervento da una parte e ingaggio o engagement dall\u2019altra.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Accountability significa sentirsi ingaggiato, coinvolto a livello personale, metterci del proprio nel bene e nel male, rischiare in prima persona, metterci la faccia, andare oltre la formalit\u00e0 dell\u2019incarico ricevuto, dare l\u2019esempio, guidare gli altri verso il risultato comune da conseguire.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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