Ma so fare i costi?

Dilemmi nell’ufficio tecnico… e non solo

Uno dei problemi che ci troviamo ad affrontare con le nuove tendenze del marketing è come mantenere alta la reddittività dei prodotti quando si accentuano le esigenze di diversificazione e di personalizzazione dell’offerta.

Stiamo assistendo ad una progressiva polverizzazione dei fatturati che vanifica la ricerca di reddittività nella tradizionale tendenza all’aumento della numerosità dei lotti.

Quindi aggressione agli sprechi con gli strumenti Lean: Mappature, 5S, SMED, HEIJUNKA… ma poi?

Analisi del valore spietata?

Certamente, ma abbiamo ormai visto che estremizzandone l’applicazione si ottiene l’effetto inverso per l’incremento conseguente della varietà dei prodotti.

Allora standardizzazione?

Strumento potentissimo, ma anch’esso, con una applicazione indiscriminata, porta all’aumento del costo funzione.

Quindi, bilanciamento tra le due azioni per ottenere il minimo denominatore tra i due strumenti.

E otteniamo l’ambita diminuzione del totale dei costi degli articoli presenti in Distinta Base.

Ma questo lo facciamo da sempre e quindi per quale motivo rifarlo oggi dovrebbe portare ad un risultato migliore?

Lean ci insegna che l’azienda non è solo processo, ma anche infrastrutture che abbiamo costruito attorno ad esso ed alla loro conduzione.

Abbiamo bisogno di metriche che non si riferiscano esclusivamente al processo, ma anche al resto dell’azienda; noi stessi, per esempio.

Proviamo un attimo a superare la classica divisione dei costi industriali tra i diretti e gli indiretti. Cercando di schematizzare gli aspetti del costo sopra accennati, potremmo parlare di:

  • COSTI FUNZIONE (il costo tipico, sommabile in Distinta Base)
  • COSTI DELLA VARIETÀ (il risultato di Analisi del Valore e Standardizzazione)
  • COSTI DEL CONTROLLO (l’impatto sull’attività di gestione dei due strumenti)

Cioè: se valuto la reddittività di un prodotto esclusivamente in base ai costi funzione (somma in DB), ovviamente aggiungendo anche la manodopera…, commetto un errore strategico.

Se in linea di montaggio devo cablare un particolare e il tempo ciclo risulta troppo lungo (superiore al Takt Time) risulta naturale pensare di inserire in distinta base anche due connettori per abbreviare la durata della fase. In questo caso non ho dubbi, il passaggio è semplice: accetto un aumento di costo funzione in cambio di una diminuzione di manodopera.

Ma se il risultato estremizzato dell’analisi del valore su un particolare porta alla proliferazione di codici (aumento della varietà) e alla conseguente proliferazioni di attività di logistica, pianificazione, acquisti (aumento dei costi di controllo), oltreché spazio occupato e capitale immobilizzato, come facciamo a non tenerne conto?

Ne abbiamo la percezione ma non siamo attrezzati per quantificarli e attribuirli al prodotto/part number/articolo che ne è causa.

Perciò… lo mettiamo nel cestino dei rifiuti aziendali più gettonato: le Spese Generali.

Oggi per attività di trasformazione, riscontriamo una ripartizione tipica dei costi, dove la somma dei costi della varietà e del controllo raggiungono il 50% del totale.

È davvero un’enormità e non possiamo permetterci di fare valutazioni senza tenerli in considerazione.

Gli indicatori suggeriti dalle tecniche giapponesi sviluppate in ambito Lean (VRP – Variety Reduction Program), sono tre:

  • INDICE DELLE PARTI

È definito come il prodotto del numero di parti moltiplicato per il numero di tipi di parte che compongono un dato prodotto.

  • INDICE DEI PROCESSI

Indica quante linee e quanti tipi di processo occorrano per un dato pezzo o per un prodotto. 

  • INDICE DEI PUNTI DI CONTROLLO

È basato sul numero dei punti di controllo, ciascuno dei quali rappresenta un cambiamento nel processo di controllo del flusso (dei disegni, dei materiali e delle parti). 

È una modalità conosciuta, ma ancora poco diffusa in occidente, una delle possibili opportunità di valutare il reale costo aziendale di un prodotto, in funzione dell’impatto che genera nei processi aziendali e i costi conseguenti.

Questo strumento o un altro non ha importanza, ma che sia uno strumento che non stiamo già utilizzando.

Non c’è miglioramento senza cambiamento: Kaizen.

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