OpEX – Operational Excellence
Negli ultimi anni, se non decenni, “Operational Excellence” (abbreviato OpEX) è diventata un’espressione che compare spesso nelle varie offerte delle società di consulenza, così come nei vari piani industriali, negli obiettivi strategici e nei vari piani operativi. Ma al di là dell’affascinante termine spesso usato dai consulenti per presentarsi al meglio (i soliti consulenti..), cosa significa davvero? E soprattutto: su cosa si basa?
In parole molto semplici, OpEX significa far funzionare l’azienda in modo efficace, efficiente e ripetibile, migliorando continuamente le performance, con un focus sulla parte delle Operations. Non è un progetto una tantum, è un sistema di gestione che permea tutta l’azienda, dal top manager a qualsiasi ufficio aziendale.
Poiché l’obiettivo primario è il miglioramento delle performance, sia in termini di efficacia sia di efficienza, l’OpEX si basa, a sua volta, sui sistemi di gestione che offrono strumenti e principi orientati in tale direzione, nativi delle operations. Nel tempo, ai fini OpEX, le aziende hanno quindi integrato Lean e TQM, Lean Six Sigma, ed oggi Lean Six Sigma ed Industry 4.0 o 5.0 che sia. OpEx, in ogni caso, non è semplicemente mettere assieme sistemi diversi “di moda”, ma riuscire a integrare tali sistemi, ottenendo i risultati di performance di cui sopra. Come consulenti C&A, avendo interagito con diverse realtà, specialmente multinazionali, che stanno implementando sistemi di classe OpEX e abbiamo identificato 4 leve principali che conferiscono ai sistemi OpEX le migliori performance.
OpEX – Come dare valore vero al sistema
Come altri sistemi, quali Lean e Six Sigma, chi implementa con risultati credibili l’OpEX, tipicamente lavora su quattro leve principali:
- Strategie
- Processi
- Persone
- Indicatori e misurazioni
Vediamo le caratteristiche salienti di ognuna delle leve.
1. Strategie
Un sistema OpEX non si limita a migliorare le performance; punta a creare allineamento totale tra le restanti tre leve tramite un deployment del tipo: strategia aziendale, obiettivi operativi, processi quotidiani, comportamenti delle persone. La logica è: “non esiste eccellenza operativa se ciò che si migliora non è collegato direttamente alla direzione strategica dell’azienda”. In altre parole, un sistema OpEX traduce la strategia in attività quotidiane, evitando iniziative scollegate o sporadiche (“prove di miglioramento”) e creando coerenza lungo tutta l’organizzazione.
Molte aziende hanno una buona strategia. Poche riescono davvero a metterla a terra. Se la strategia dice: “Vogliamo distinguerci per l’affidabilità delle consegne”, l’OpEX si può tradurre, ad esempio, in:
- Consegne puntuali al 98%
- Tasso di reso sotto l’0,1%
- Risposta al cliente entro 24 ore
L’Hoshin Kanri è uno degli strumenti più efficaci per collegare gli obiettivi strategici all’esecuzione. Non solo Hoshin; alcune aziende da noi seguite si cimentano con le BSC – Balanced Scorecard che, pur essendo una metodologia più “manageriale” e meno di derivazione Lean Six Sigma, sono perfettamente coerenti con l’OpEX dato che:
- Traducono la strategia in indicatori chiave (KPI) su 4 prospettive, finanziaria, clienti, processi, apprendimento e crescita; queste permettono di misurare gli impatti delle iniziative OpEX non solo sui processi ma anche su redditività, soddisfazione clienti, competenze ed innovazione e ricollegare risultati fra di loro
- Aiutano a scegliere quali processi devono essere oggetto di miglioramento prioritario
2. Processi
In molte aziende i processi “esistono” ma non sono davvero definiti e gestiti. Si lavora per abitudine, esperienza o emergenza.
Una volta chiare le strategie, i sistemi OpEX portano a chiedersi se:
- Il flusso di lavoro è chiaro
- Ci sono passaggi inutili
- Ci sono colli di bottiglia
- Le responsabilità sono ben definite
Un esempio concreto tratto da un nostro cliente: stabilimento con circa 50 dipendenti. Tramite una mappatura Makigami AS-IS abbiamo rilevato che il tempo medio di attraversamento dell’ordine (dall’ordine alla spedizione) era di 18 giorni. Analizzando il processo, abbiamo evidenziato che 6 giorni di “tempo morto” erano in realtà dovuti a richieste di piccole modifiche da parte della produzione all’ufficio tecnico. Standardizzando il passaggio di consegne, digitalizzando la distinta base e definendo al meglio le responsabilità sul processo, il lead time è sceso a 12 giorni. Risultato: +20% capacità produttiva, meno urgenze, clienti più soddisfatti.
3. Persone
OpEX non è controllo ossessivo tramite audit. È responsabilizzazione in primis. Le persone che sono nei processi vedono i problemi ogni giorno, se non coinvolte si stima una perdita fino all’80% delle opportunità di miglioramento.
Altro esempio tratto da un nostro cliente del settore automotive. In un magazzino logistico gli operatori suggerivano di modificare la disposizione di alcuni codici ad alta rotazione. L’azienda ha accolto il suggerimento, testato la modifica suggerita e ridotto conseguentemente il tempo medio di picking da 4 minuti a 3,2 minuti per ordine. Sembra poco? Su 2.000 ordini al giorno ciò ha significato: 800 minuti risparmiati, 13 ore di lavoro liberate ogni giorno, circa 3 FTE equivalenti all’anno.
Il miglioramento non è arrivato dal Kaizen Manager o da una Black Belt Six Sigma. E’ arrivato semplicemente da chi lavora sui processi. Come diceva il mitico Deming, il management deve innanzitutto cercare di spostare la responsabilità degli operatori dal seguire semplicemente ordini al cosiddetto empowerment: essere attivi nel miglioramento continuo day-by-day a qualsiasi livello.
4. Indicatori e misurazioni
“Se non puoi misurarlo, non puoi migliorarlo”, diceva il fisico Lord Kelvin. OpEX come altri sistemi di gestione, inclusa la più basilare certificazione ISO 9001, richiede indicatori chiari. Non 50 KPIs, ma quelli giusti e facilmente misurabili, e ovviamente collegati agli obiettivi della pianificazione strategica come detto sopra.
Esempi tipici per le Operations:
- Tempo ciclo medio
- Percentuale di difetti
- On-time delivery
- Costo per unità prodotta
- Produttività per ora lavorata
- Lead time per famiglia
- OEE
- Etc.
Essendo nell’era avanzata dell’Industry 4.0 e dell’ intelligenza artificiale, ormai le aziende familiarizzano con MES, analytics vari e sistemi predittivi AI. Cerchiamo di usurali al meglio, senza focalizzarsi soltanto sulla tecnologia.
Sempre esperienze tratte dai nostri clienti. Un’azienda di servizi per le telecomunicazioni misura il tempo medio di risoluzione dei ticket, che si attestava sulle 48 ore medie. Analizzando i dati con un GPT generato tramite ChatGPT Plus, abbiamo scoperto che il 30% dei ticket restava fermo in attesa di informazioni dal cliente. Introducendo, quindi, un alert automatizzato, il tempo medio è poi sceso a 32 ore.
Non serve essere Google, Toyota o VW Audi
Quando si parla di OpEX si pensa subito a grandi multinazionali multi-sito. In realtà, il sistema è universale e applicabile anche in aziende con 10 persone.
In una PMI commerciale senza produzione di 21 dipendenti che ha come obiettivo una forte crescita del fatturato, abbiamo implementato un sistema “OpEX” con azioni prevalenti quali:
- Mappato il processo dall’ordine all’incasso
- Identificato 3 KPIs chiave da monitorare
- Nominato un responsabile per il miglioramento che opera in team con gli uffici
- Introdotta una riunione mensile di miglioramento
- Istituito un programma chiamato “Porta 3 idee di miglioramento al mese”
- Personalizzato ed implementato un ERP di un vendor locale che gestisce ordini, magazzino, fatturazione e CRM.
Alla fine, diciamocelo, non serve un progetto da centinaia di migliaia di euro e nemmeno un sistema dal nome roboante quale Lean Six Sigma 4.0, OpEX, WCM, etc. Servono idee chiare e commitment a tutti i livelli!
