DIFFERENZA TRA RESPONSABILITY E ACCOUNTABILITY
Nell’era moderna ai 2 fattori chiave del know-how personale, soft skills e hard skills, si pone sempre più il problema del gap tra questi ultimi e le nuove competenze informatiche, digitali, tecnologie abilitanti ed altro.
Mentre un tempo si parlava di fondere capacità soft (problem solving, decision making, leadership, resilienza, apprendimento attivo) e hard ora si tratta di mixare il tutto con le nuove frontiere che Industry 4.0 ci sta mostrando alle porte.
Se prima il gap poteva essere colmato ponendo l’attenzione sulle soft skills in quanto le hard erano date per assodate dai percorsi formativi e professionali dell’individuo, ora, per rimanere al passo con le nuove tecnologie, la maggior parte dei soggetti deve intraprendere un percorso al di fuori della propria comfort zone.
Mi spiego meglio, non tutti sono passati dal telefono di casa allo smartphone senza difficoltà e tutt’ora solo una infinitesima parte degli utilizzatori di smartphone riesce a sfruttarli al pieno delle loro possibilità.
Non tutti hanno dimestichezza con il digitale ma soprattutto non tutti hanno un buon rapporto con il cambiamento, ed appunto adattarsi, accettare, sfruttare il cambiamento sono le caratteristiche chiave in questo momento e lo sono sempre state solo che ora il cambiamento ha ritmi molto più incalzanti.
Questo processo di fusione di 3 skills alla fine troverà la sua strada e ciascuno se la costruirà secondo le proprie esigenze, quello che è il mio pensiero è che rimangono sempre molto instabili le basi in cui fondare queste nuove competenze.
Sia prima che ora le soft skills vengono spesso date per intrinseche in ogni individuo, difficilmente modificabili o allenabili, solo aziende strutturate e con la mission di elevare il livello dei propri collaboratori hanno preso in considerazione questo tema.
Lo stesso paragone può essere fatto a livello di organizzazione aziendale in ottica di rincorrere Industry 4.0, questo passaggio implica degli step di preparazione, costruire delle fondamenta, cioè Lean e cultura del miglioramento continuo in ogni collaboratore, per cui sempre hard skills e soft skills a livello di organigramma aziendale.
E’ evidente per cui che per incrementare il successo dell’applicazione di hard skills e di adattamento al cambiamento in era Industry 4.0 l’aspetto su cui investire sono le persone e le loro capacità trasversali.
A questo proposito ritengo che ogni azienda deve coltivare al proprio interno persone o meglio manager che siano promotori della mission aziendale, facciano proprie le policies e si prendano cura di persone e attività come buoni padri di famiglia. In poche parole siano sponsor efficienti della vision aziendale.
E’ quindi fondamentale tornare ad investire tempo e denaro nell’allenare le soft skills per ripristinare quelle basi su cui costruire saldamente ogni tipo di progetto. Il manager deve essere conscio del suo ruolo di sponsor e di coach.
Allenare le soft skills è un’esigenza presente in tutte le aziende che si trovano ad affrontare nuovi sistemi, mercati, nuove metodologie di lavoro, nuovi rapporti col cliente, nuovi clienti e lo fanno con manager formati esclusivamente su tematiche tecniche (hard skills); per questa ragione occorre focalizzare il percorso formativo dei soggetti interessati su tematiche assai trascurate nel recente passato, quali ad esempio la differenza fra motivare e persuadere un dipendente, nel considerare il collaboratore “cliente” (interno) del manager (concetto questo molto simile a quello presente nella lean che considera il mercato suo cliente), intelligenza emotiva, sulla necessità di differenziazione della comunicazione interpersonale al fine di ottenere maggiore efficacia a livello individuale, sulla necessità di affiancare, ai già presenti metodi di valutazione interna, una mappatura dinamica delle HR eseguita periodicamente dai manager che consenta loro di modulare la distribuzione degli incarichi sulla base della “squadra” che ha a disposizione, e sulla sua motivazione a farlo.
Un manager deve inoltre saper individuare delle lacune nei propri collaboratori, definirne piani formativi, verificarne l’efficacia. Un manager deve essere un role model per i suoi collaboratori.
Come i manager attuali hanno una preparazione eminentemente tecnica, e quindi si rivelano inadeguati a formare i propri collaboratori sulla base delle nuove esigenze/richieste del mercato, allo stesso modo la consulenza moderna richiede professionalità di carattere relazionale e personale (psicologico) che nel passato non “entravano in fabbrica”. In parole povere l’ingegnere ti può dire cosa fare/cambiare, come farlo e in che tempi, ma se a monte non hai la preparazione psicologica, motivazionale e relazionale fatta dallo specialista in comunicazione, l’intervento ha molte probabilità di fallire; questo potrebbe innescare una catena reattiva negativa che, generalizzando, “scarta” aprioristicamente qualsiasi intervento consulenziale basato sulla gestione del cambiamento.
Ma da sempre il compito del manager è quello di lavorare per attività con lo scopo di raggiungere obiettivi, quindi gestire una miriade di progetti più o meno grandi, più o meno complessi e lo fa mettendo sul campo le proprie hard skills. Quindi tutti i manager sono anche sponsor di progetti.
Lo sponsor di progetto è la figura che in un’organizzazione decide che un determinato progetto o attività deve essere avviato e che incaricherà il project manager o un suo collaboratore per lo svolgimento dei lavori. Dovrà quindi valutarne la fattibilità, definirne gli obiettivi raggiungibili, fare una analisi SMART.
Lo sponsor di progetto è anche la persona che aiuterà il project manager o i suoi collaboratori per tutti quegli aspetti organizzativi su cui il responsabile di progetto non ha sufficiente potere per intervenire. Ad esempio, nei rapporti con il top management o con i responsabili di funzione quando occorre intervenire sulle risorse che hanno prestato al progetto. Inoltre lo sponsor deve difendere il project manager da interferenze di altri poteri e altre decisioni non funzionali al progetto, infatti egli e colui che ha la volontà politica di portare a termine il progetto anche di fronte a volontà contrastanti.
Il manager inoltre deve interviene nel processo decisionale a fronte di varianti in corso d’opera quando occorre rivedere gli obiettivi concordati con la committenza.
In questo contesto è cruciale capire la differenza tra il ruolo di sponsor/coach e di project manager o responsabile di una attività, differenza che sta nei termini responsability e accountability.
In pratica il progect manager ha la responsabilità nel portare avanti una attività nel migliore dei modi e con tutto l’impegno necessario facendo uso solo delle sue risorse e di quelle che gli sono state messe a disposizione. Responsabilità relativa all’assunzione di un ruolo operativo o decisionale nello svolgimento di un determinato lavoro il che implica la capacità di svolgerlo e di portarlo a termine.
Accountability invece è la responsabilità incondizionata, in capo a un soggetto, del risultato conseguito da un’organizzazione sulla base delle proprie capacità, abilità ed etica. Tale responsabilità richiede giudizio e capacità decisionale, e si realizza nei confronti di uno o più portatori di interessi account-holders. L’accento non è posto sulla responsabilità delle attività svolte per raggiungere un determinato risultato, ma sulla definizione specifica e trasparente dei risultati attesi che formano le aspettative, su cui la responsabilità stessa si basa e sarà valutata. La definizione degli obiettivi costituisce, dunque, un mezzo per assicurare l’accountability.
Quindi l’accountability è la capacità di rendere conto, di assumere su di sé un risultato, i contenuti di un documento, di un lavoro da svolgere.
Un lavoro può avere quindi diversi responsabili che costituiscono gli esecutori materiali di quel lavoro. Ma sarebbe auspicabile avere un solo accountable inteso come colui che risponde del risultato complessivo del lavoro svolto.
Un altro modo per illustrare la differenza è quello di introdurre una matrice con lo scopo o ambito di intervento da una parte e ingaggio o engagement dall’altra.
Accountability significa sentirsi ingaggiato, coinvolto a livello personale, metterci del proprio nel bene e nel male, rischiare in prima persona, metterci la faccia, andare oltre la formalità dell’incarico ricevuto, dare l’esempio, guidare gli altri verso il risultato comune da conseguire.
