La misurabilità dei risultati nel Lean Six Sigma

Troppe volte, nel lancio di progetti di Lean, Six Sigma o altri modelli di Operational Excellence, presi dalla foga di iniziare in qualche modo a dare risultati, ci si dimentica del concetto di misurazione delle performance.

Fretta di ottenere dei risultati, ottimo! Sano principio, nonostante tutto vale il motto Lean means speed. Si, ok ma quali risultati? E poi, siamo veramente sicuri che agli sforzi e alle laute parcelle della consulenza corrisponda qualcosa che porti veramente alla creazione di valore? Anche se la Lean ed il Six Sigma premiano molto l’applicazione bottom-up con il massimo coinvolgimento del personale, ricordiamoci sempre che dobbiamo fare i conti con l’oste, ovvero con il nostro capo, andando nella direzione dei suoi obiettivi strategici. Uno strumento utile a tale scopo abbiamo visto essere, in un altro articolo, l’Hoshin Kanri. Attraverso la sua matrice a X riusciamo ad esempio a fare il deployment di obiettivi strategici di lungo periodo con indicatori di processo di breve. Ma quali sono questi indicatori chiave, KPIs Key Performance Indicators, importanti per la misurazione del successo dei nostri progetti Lean Six Sigma. Ce ne sono vari, abbiamo scelto per Voi quelli che come Chiarini & Associati spesso definiamo nei vari cruscotti di business intelligence delle aziende.

Sicuramente ai Senior Manager piacerà misurare i risultati nel medio-lungo periodo tramite il classico EBITDA o Margine Operativo Lordo dato, semplificando all’osso, dalla differenza fra il valore della produzione e tutti i costi dela gestione caratteristica (costi della produzione, costi generali, amministrativi, etc.). Ma nel caso di un’azienda a vocazione labour intensive potrebbe essere interessante anche il rapporto:
Fatturato/n. di dipendenti, oppure il:
Costo della non qualità totale/Fatturato , quest’ultimo, chiaramente, si collega direttamente all’EBITDA.

A livello un po’ più basso, diciamo di responsabili intermedi può risultare interessante calcolare:
– Il tempo di attraversamento (Lead Time) per prodotto o per famiglia
– Il costo delle rilavorazioni/costo della produzione
– Il costo degli scarti/costo della produzione
– Il valore dell’inventario
– Il valore del WIP
– Il rapporto WIP/SWIP (Standard WIP, ovvero una quantità prefissata ad esempio legata al contenimento dei supermarket)
– L’indice di rotazione per prodotto o famiglia
– La produttività di periodo
– L’OEE delle macchine
– Etc.

Ma a questo punto, se vogliamo veramente creare del valore coinvolgendo tutte le maestranze, ricordiamoci la parte Visual del sistema. Ovvero indicatori fruibili in tempo reale e che permettano di reagire immediatamente quando qualcosa non è in target. Ecco pertanto che tramite un monitor aggiornato in tempo reale, i nostri operatori devono avere sotto controllo e vedere:
– Il Takt- Time (cadenza della produzione, un prodotto ogni tot tempo)
– La produttiva per turno, per linea, macchina, cella, etc.
– I pezzi non conformi
– Il numero di ore senza infortuni
– Il numero di ore senza fermate per guasti
– Etc.

Infine, ricordiamoci sempre, che bastano pochi indicatori ma che siano veramente gestiti ! Mi viene in mente a tal scopo una fabbrica della provincia di Milano con un MES stratosferico, interfacce IoT ovunque, sistemi di business intelligence con indicatori pressoché in real-time, poi ti dicono che devono fare un’estrapolazione excel ogni mese per discutere dell’andamento della qualità… ma non si era parlato di velocità di reazione?

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