Parte seconda – Dall’ABC alla Value Stream Accounting
Se Taiichi Ohno fosse ancora vivo, probabilmente rimarrebbe un po’ perplesso di fronte al fatto che il suo Toyota Production System sia prima diventato Lean e poi si sia trasformato in mille altre strane tipologie di Lean. Oggi basta che chiunque si svegli con un’idea in testa è alla Lean associa qualsiasi cosa…. e così nacque pure la Lean Accounting. Nel Toyota Production System originale di certo non ci sono traccie di controllo di gestione o contabilità industriale che sia. Ciò nonostante, è fondamentale chiedersi quale sia l’impatto in termini economici finanziari degli interventi Lean sulle marginalità aziendali e sui costi dei prodotti/servizi. Ma partiamo, prima di tutto, cercando di capire quali sono i limiti della contabilità tradizionale.
Negli anni ’80, il professor Kaplan della Harvard Business School intuisce che la Lean ed il TQM avrebbero portato ad una rivoluzione nel mondo della contabilità. La contabilità tradizionale, infatti, quella per capirci basata sui centri di costo, è figlia dei tempi della mass production, in cui si lavoravano grandi lotti. Producendo grandi lotti è ovvio che la percentuale di costi diretti, specialmente la manodopera, diventa molto alta se comparata ai costi indiretti. Grandi lotti significano pochi set-up, inoltre ai tempi della mass production la progettazione e sviluppo assorbiva pochi costi, date le scarse modifiche ai prodotti, così come altre funzioni quali il marketing, la gestione delle risorse umane, etc.
Chi utilizza la contabilità tradizionale, di solito, identifica, dapprima, centri di costo quali reparti, linee, celle, etc.; poi carica tutti i costi diretti rispetto al centro, manodopera, ammortamento delle macchine, materie prime e altri costi diretti. A questo punto rimango i cosiddetti overhead o costi indiretti da “spalmare”, o meglio allocare, sui centri di costo. L’allocazione avviene tipicamente usando le ore di manodopera diretta dei centri di costo stessi tramite la formula sotto.
(Ammontare degli indiretti) x Ore di manodopera diretta del centro/Totale ore manodopera diretta
Questa formula può, però, portare a distorsioni, specialmente quando i costi indiretti sono alti e al loro interno si celano dati di provenienza di altri importanti processi. Supponiamo ad esempio di avere due prodotti, A e B. Entrambi sono lavorati in un centro di costo che assorbe le stesse ore di manodopera diretta. Ma per progettare B abbiamo utilizzato un’enormità di ore di progettazione in più….e queste finiscono chiaramente negli indiretti. Applicando la formula sopra, i due prodotti assorbono però la stessa quota di costi indiretti e quindi per i manager finiscono con il dare le stesse marginalità….cosa non vera. Stessa situazione se nel calderone degli indiretti abbiamo vari costi di trasporto e movimentazione e magari lanciamo un workshop kaizen Lean che riduce soltanto quelli relativi ad uno dei due prodotti. Entrambi i prodotti, però, da un punto di vista contabile finiscono per beneficiarne.
Per ovviare a queste distorsioni e cominciare a capire dove realmente le azioni di miglioramento Lean e TQM vanno ad incidere, Kaplan inventò l‘Activity Based Costing o semplicemente ABC.
Nella seconda parte di questo articolo, analizzeremo le potenzialità dell’ABC e della Value Stream Accounting.
