Come effettuare una vera LEAN Transformation

In questi ultimi anni il termine Lean è diventato sempre di più “alla mode”, complici i numerosi corsi, seminari ed articoli vari ormai ovunque, e tutti si cimentano nella caccia agli sprechi. Nessuno di noi sicuramente è stato discepolo di Taiichi Ohno, però nel nostro piccolo di consulenti che iniziarono i loro primi interventi Lean negli anni ’90 quando molti nemmeno sapevano di cosa stessimo parlando, qualcosa sicuramente possiamo dire. Dagli oltre 600 interventi kaizen portati avanti dalla nostra società e dal confronto con manager e professionisti in tutto il mondo, abbiamo riassunto di seguito quelli che riteniamo essere i passi principali per non sbagliare e per arricchire soltanto i vari consulenti Lean.

Primo fondamentale passo, lo sponsor del progetto
Avere un top manager, imprenditore che sia, fortemente convinto dell’applicazione della Lean, altrimenti farete soltanto un bel tentativo di applicazione della Lean che durerà come la neve al sole. Questo top manager deve “far vedere” a tutta l’organizzazione il suo impegno nel progetto Lean , partecipando, comunicando risultati, premiando i risultati, dando precisi obiettivi misurabili e pretendendo il coinvolgimento di tutti.
Formare il team interno di specialisti Lean
Nominate un gruppo di persone interne che acquisiscano le competenze sugli strumenti Lean e sulle mappature di processo. Queste persone, attenzione, devono essere anche dei facilitatori, capaci di gestire a loro volta gruppi di dipendenti. Potete frequentare i nostri corsi dedicati alla Lean, in particolare il nostro Master Lean con esperienza diretta nel nostro laboratorio Lean e possibilità di certificazione internazionale di “Lean Specialist” (primi in Italia).
Mappare i processi (senza metterci dei mesi)
Assieme al team si inizia a mappare il flusso della produzione e/o di processo usando strumenti quali la VSM, la Spaghetti Chart ed il Makigami.
Molto importante capire che il focus è individuare dove migliorare e non la mappatura come esercizio! Quindi progetti di consulenza dove sono proposte decine di giornate di mappatura, cavillando su tempi e metodi del personale non hanno il ben che minimo senso…se non quello di far fatturare i consulenti. O mappate i processi per capire velocemente che avete una stazione di lavoro più lenta di un’altra, calcolando tempi approssimativi, o vi mettete a misurare i tempi delle microattività dei vari operatori con un cronometro. Sono due cose ben distinte.
Le mappature sono svolte in una forma AS-IS (fotografia dell’esistente) e poi con il team si ragiona su come introdurre miglioramenti in una successiva mappatura TO-BE (lo stato futuro da implementare).
Lanciare i Workshop Kaizen
In possesso della mappatura TO-BE da raggiungere, il team assieme ai consulenti (eventuali) inizia ad implementare i vari strumenti della Lean. Una bella passata di 5S ovunque, mettendo in ordine le postazioni e creando il material flow dello stabilimento. Magari anche un po’ di 5S negli uffici in seconda battuta, senza arrivare a cose folkloristiche tipo mettere righe per terra che delimitano dove va messa una sedia….esiste sempre il buon senso. Poi cambi di layout con creazione di celle basate sulla group technology, SMED per ridurre i tempi di set-up, bilanciamento delle varie parti in base al takt-time, TPM per gli impianti, Kanban per creare un flusso il più possibile tirato dagli ordini, etc. etc. Cosa importante: non consegnare le chiavi dell’azienda ai consulenti ! Chi deve imparare a rimuovere gli sprechi? Voi chiaramente, quindi un conto è partecipare assieme ai consulenti (sempre non obbligatori) ad un evento kaizen imparando e poi replicandolo da soli, un conto far fare tutte gli eventi kaizen ai consulenti. E quando questi se ne vanno?
La parte office
Non dimenticatevi poi di ridurre gli sprechi nei processi di supporto alla produzione. Abbiamo ridotto il tempo di attraversamento da due mesi ad una settimana in produzione, peccato però che impieghiamo ancora tre settimane nella gestione e programmazione ordini, mi disse una volta un direttore generale. Questa è la vera Lean Office (non le righe per terra per le sedie degli uffici). Mappiamo tramite lo strumento Makigami il processo di ricevimento degli ordini e vediamo dove stanno duplicazioni, gestionali non efficienti, personale sbilanciato, errori di gestione dati, etc. gli spechi del transazionale.
La misurabilità dei risultati
Infine ricordatevi che la vera Lean porta ad impatti significativi sul margine operativo lordo. Quindi da subito iniziate a misurare e rendere visivo a tutti (Visual Management) indicatori di performance quali rispetto del takt-time, lead time, costi della non qualità, capacità produttiva effettiva delle macchine (OEE), produttività, etc. Aggregate questi dati fino a dimostrare al top management che veramente la Lean porta risparmi misurabili nei conti economici.

Per maggiori informazioni sulla nostra consulenza e formazione puoi contattarci senza alcun impegno tramite questo form

Lascia un commento